陽-揚

恭喜題主晉升為班長，題主能主動思考如何快速適應新角色是個好的開端，文章從班組長的工作職責、思想和心態轉變、班組長工作建議幾個方面進行分享，解決你心中的疑問。

俗話說“不在其位不謀其政”，之前你作為普通員工，關注的點是自己本崗位的工作，對於班長的日常管理，工作安排，面對上級領導、產品交付的壓力不能理解。

班組長的工作內容和職責

班組長是基層的管理者，工作內容彙總如下：

1.生產計劃的具體實施

產線的主要任務是按時完成需求產品的生產，作為班組長，協助領導做好生產工作安排，順利完成生產計劃任務是首要工作。

2.班組人員管理

班組的特點是一線員工多，人是現場管理諸多因素中最重要也是最難的，每個人都有自己的想法，所以，如果通過管理提升員工工作的積極性需要不斷摸索和學習。

3.生產現場的管理

生產現場是班組長的陣地，要牢牢抓住“人、機、料、法、環、測”這幾個方面，例如物料的標識和存放、設備和工裝的保養、員工的作業等等。

4.跟進生產進度

作為生產計劃的組織者和實施者，要隨時掌握人員投入、計劃產品的物料投入、每個階段的產出和計劃達成比例等情況，及時掌握生產進度是否有延誤，是否需要領導協助。

5.彙報生產異常

作為班組的負責人，要把影響到生產計劃的情況及時上報領導，例如物料投入不足導致員工待料，良率異常引起停線，設備故障影響產出數量等等，通過上報獲取領導和其他部門的支持，快速解決生產異常。

6.人員培訓和考核

人員培訓不僅僅侷限於新員工入職培訓，還有品質意識、新工藝新產品、安全知識等方面的培訓，要根據培訓計劃組織員工切實執行，培訓可以提升員工能力和品質意識，提高效率和產品品質。

班組長就是要通過對現場的“人、機、料、法、環”各因素的管理，保證“Q、C、D、M、S、P”指標符合要求。

思想和心態的轉變對於適應新崗位非常重要

1.要正確認識自己的不足，端正學習的心態

從產線提升的班組長，對自己之前從事的崗位比較熟悉，但是對於產品的整個生產流程、生產物料、設備操作、異常問題處理等方面知識比較欠缺。我們要認識到自己的不足，正視問題，同時不能妄自菲薄，要積極主動學習，提升自己的不足。

2.做好面對困難的準備，迎難而上

班組長每天都要面臨各種問題，特別是在自己對於相關流程不熟悉，知識還存在欠缺，處理問題的速度慢的情況下，一定要在心裡提醒自己，不要害怕困難，不要退縮，要堅定自己的信心，在解決困難中成長。

3.要轉變心態，敢於管理

提升為班組長後，你管理的對象是自己平時一起工作和生活的同事，而做老好人是很難管好生產的，面對出現的問題要敢管、敢說，這是你在班組長崗位上的職責，不管就是失職，要快速適應新崗位，心態調整很關鍵。

4.立場要堅定，處理好衝突

在處理班組問題時，要站在班組團隊和公司的立場上，從這個出發點採取對應的措施就不會有大問題，處在班組管理的職位上，看待問題不能在一個點，要從整個團隊出發。

班組長工作開展中實戰技巧和經驗分享

剛剛提升的班組長在新的工作崗位上，第一感覺就是每天有忙不完的事情，回家感覺腿都不是自己的了，同時事情還都沒做好，最大的原因就是沒有抓住重點。

下面分享幾個方面，

1.要清楚班組的核心任務

班組的所有生產活動都圍繞一箇中心，在規定的時間內，保質、保量的完成需求產品的準時交付，所以，如果你從早忙到晚，但是不能按時完成產品產出和發貨，最終領導也不會滿意。

2.準確、及時的瞭解需求信息是工作開展的前提

生產部是個執行性部門，需求信息是源頭，具體到哪天需要產出什麼型號的產品？數量是多少？有沒有生產定製要求？

生產工作的安排都需要圍繞需求信息來進行，人員和設備的配置，優先級安排等等。

作為班組長，要每時每刻把需求信息記在心裡，這樣才能合理的安排生產工作，掌握工作的優先級。

3.要苦練內功，提升自己，

作為操作人員，只是對於自己崗位比較熟悉，但是作為班組長，必須要掌握產品的物料信息，生產工藝流程，設備操作，常見問題點等知識。

有過硬的專業知識才能瞭解工作的難度和工作量，進行合理的工作安排；

才能準確的描述問題和彙報問題，尋求其他部門解決問題，試想你找別人處理問題，但是你連問題都說不清楚，別人說的你也聽不懂，那麼問題很難快速解決。

就算做不到精通，至少自己要了解，積極主動學習。

4.問題的彙報要準確和及時

生產現場每天都不斷有問題產生，班組通常相對弱勢，問題部門對於生產異常容易拖延，但是問題沒有及時解決最終影響的是生產交付，壓力最後還是會到生產部門。

作為班組長，要準確的把問題描述清楚（可以利用5W2H），要在第一時間彙報給領導和相關部門，通過領導推動問題解決，作為新人，要敢於彙報問題，肯彙報問題，主動彙報問題。

進入一個新的崗位，是新的機遇，同時也伴隨著困難和挑戰，專業知識的欠缺只是暫時的，心態的調整和堅定的信心是關鍵，而成長也是通過不斷的挑戰自己，突破自己來實現的。

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我是精益到家，十年以上運營管理經驗，關注我分享工廠問題的解決方案。

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精益到家

從普遍員工提升到班長，應該要改變什麼，從那些方面切入呢，下來小丸子我來給你點建議，希望可以幫到你。

首先，要理清最清楚的一點。

班長雖是最基層的管理，芝麻雖小也是官，既然是管理層就要明白一個事，那就是你是來給公司解決問題的，而不是製造問題的，這是最基本的定位。

與民同樂要做全，但處別開來也是要面對的在任何一個公司或單位，基層領導其實是最難做，因為你向上要承受上層的壓力，向下要承認基層員工的阻力，所以很多人都會說基層管理就是一個受氣包，夾在中間不知道應該怎麼做，因為你想成為上層眼裡的好管理就要成為員工眼裡的壞人，想成為員工眼裡的好人就會成為上層眼裡不合格的管理，看似很難二全其美，其實處理好這局面也是很簡單的。

處理好這局面，我們又要回到自我定位的層面上來了

說通俗點，在企業裡基層領導就是給公司管理帶領基層員工幹活的，這本身就是一份得罪人的工作，既然如此就不要害怕會得罪人，你要明白一件事就行了，是公司給你發工資，而不是員工給你發工資，你工作定位就是上接下承，接下上面的工作，把下面人的想法承上去。

所以你只要明白一個立場就是，堅決執行上層給你的事，堅決不給公司製造麻煩。

小丸子悟職場

從員工到管理者，身份不同，所思、所做都會不同。

1）思想上，從“我要做什麼”變為“我們要做什麼”

員工是個體，做好自己的工作內容即可；

管理是群體，需要自己和員工都要做好自己的工作內容。

2）行為上，從“你安排我做”變為“我安排你做”

員工的工作內容，是領導安排的，很明確，只需要去執行即可；

管理的工作內容，是如何安排工作，需要考慮工作優先級、工作時間、工作結果、員工的分工、配合、協調。

3）立場上，從“單向溝通”變為“雙向溝通”

員工只有上級領導，只需要向上溝通即可；

管理既有上級領導，又有下級員工，雙向都要溝通，雙向都要考慮。

對上，要領會領導意圖，明確工作任務，及時彙報工作進度及結果；

對下，要明確分配工作任務，時刻跟進工作進度，檢查工作成果。

總之，要明確自己的職責（需要對那些工作負責）、管理權（哪些事可以自己做決定不用請示），以及對應的收益。

加薪學院

【薩加的觀點】：晉升為班長，首先要從“員工思維”改變成“管理者思維”，進入角色可以通過“推動員工”和“推動業務”兩方面下手。

首先恭喜題主晉升為班長。班長也就是小團隊的領導，晉升為領導不只意味著升職加薪，還意味著要從“員工思維”升級到“領導思維”。追求個人業績成為了題主的個人歷史，題主需要提升的是推動團隊提升業績的能力。

一、從“個人成功”思維到“團隊成功”思維的躍遷

一般來說，某個普通員工能晉升為領導，是因為他過去的業績傲人。領導選中你是因為這個能力的突出，但是，當你成為領導後，還以為要把業績做得更突出，那就大錯特錯。

假如你是保險公司的銷冠，之前每個月能穩定出10單業績。現在你當上領導了，公司給你配了5個下屬。現在上級需要你的部門出50單業績，那你會怎麼辦？

用員工思維的話，你可能會想：沒問題，我這個月要更加拼命，從原來的10單提升道15單，剩下的35單就交給5個下屬，讓他們每個人出7單就行。如果這樣當領導，就跟普通員工沒有什麼區別了。

因為對於公司來說，你只是比其他人更優秀的員工——超級員工甲，而非團隊領導，過程中完全沒有盡任何帶領作用。如果上級要求提升到一個月80單呢？一個人的力量是否還能做到？

領導，是通過下屬實現經營者目標的角色。如果領導把時間拿來出個人業績，就沒有時間來管理下屬。下屬以原來的工作方式來工作，只會得到原來的結果。

所以，領導自己一單業績都沒有也沒有關係。領導需要做的是根據每個下屬的特長，幫助下屬找到合適的崗位，讓每一個下屬都能在各自位置上發揮自己的天賦；然後給每個下屬制定目標，及時做出反饋，以完成的上級安排的任務。

二、“因材施教”，平衡“指導”與“關懷”

1、“指導”與“關懷”

作為領導，只知道推進工作，整個團隊會缺乏人情味；而人情味過多，則容易感情用事，可能會影響工作順利進行。領導需要平衡好“指導”與“關懷”的比例。

如圖，橫座標代表領導對下屬的“指導”高低，縱座標代表“關懷”的多寡。黑色粗線是領導的行為模式。

很多領導會犯一種錯誤，就是對能力低、意願低、無自信的員工給予太多“關懷”，例如對待職場新人。領導這時候要給予的是更多的指導，為新人制定個小目標，讓其在過程中提升能力，這樣他的自信心就會提升，而不是盲目照顧心情。隨著下屬的能力和意願提高，領導就可以給予對方更多的關懷。

對於能力和意願都很高的員工，根本不需要任何人去指導和關懷。他們自己就能驅動自己，若在這時候非要去給予對方過多指導和關懷，例如老是問：“工作怎麼樣了？”這樣反而會讓下屬產生不被信任的感覺，變相打擊對方積極性。

對於能力低、意願高的下屬，需要為他指出明確的指示，同時還需要給予關懷；而對於能力高、意願低的員工，要則重關懷，業務上儘量放手。

三、用“PDCA循環”來推動業績

而作為班長這類小領導，一般不需要操心前兩個，“管理下屬”和“協助領導”才是工作的重點。而比較實用的“管理下屬”和“協助領導”工具要數“PDCA循環”。

PDCA循環的例子：

• 計劃（PLAN）

分析市場，把握政策，制定計劃，簽訂合同。

• 執行（DO）

購買材料，生產施工，按期交工。

• 檢查（CHECK）

財務核算，產品驗收，工作總結。

• 糾正（ACTION）

發現問題，分析原因，改進管理。

在改進後再重新擬定一個“計劃”，然後再次“執行”、“檢查”、“糾正”，重複使用“PDCA循環”循環，直至任務徹底完成。

總結：晉升為班長後首先要拋棄員工思維，學習如何幫助下屬提升業績；平衡好“指導”與“關懷”，因材施教；用“PDCA循環”推動業績，直至竣工。祝題主在新崗位上工作順利，步步高昇。

薩加

從普通員工提升到班長這個職位屬於基層管理的開端，思想轉變是必要的。職場中剛剛步入管理者崗位的有很多依然還是做著以前的崗位工作，只是比以前更加努力了，但是既然提升為班長了那肯定是一個出色的普通員工，得摒棄個人英雄主義，一個人的力量是有限的，這個時候就不得不去考慮團隊意識，手底下員工不管多少吧肯定有自己的小團隊了，把自己手下的小團隊成員牢牢掌控。

剛剛步入管理者崗位需要考慮自己目前的可利用資源，上游資源直系領導，中游資源其他班長和下游資源下屬員工，都要面面俱到。對上要尊敬，給下屬做好榜樣，你對你的上級什麼態度這一點對你下屬對你的看法很重要，平級要和氣，部門之間關係要融洽，對下要嚴格，慈不帶兵義不養財，不能整天和下屬混在一起，要有適當的距離感。但是必須做好溝通。

考慮問題要站上級角度去看去分析，這一點也適合除了老闆以外的職場其他管理者。平時可以著重去看一下管理學方面的書籍或者通過其他渠道學習一下這方面的知識，在管理中把所學知識學以致用。

阿來a

【小天觀點】：從普通員工到班長，說明工作本質從執行到了管理，雖然班長嚴格來算不是純管理崗位，但是卻是你修煉管理能力的第一個臺階。

我們可以從以下三個方面轉變自己的思想：

1、身份從執行者到管理者，思想上要主動汲取管理知識。

2、從自己管理自己到管理別人，需要承擔的責任變多。

3、從“利己”轉換成“利他”，因為利他才是最好的利己。

1、從執行者晉升為管理者，需要汲取管理知識

從普通員工晉升為班長，說明你需要承擔一定的管理職責。

因此，若真想成為一個稱職、負責的班長，那麼，你需要補充部分管理的知識並在工作中實踐， 諸如此類的問題需要你考慮：如何設置所管理員工的獎懲？如何安排工作任務？如何調節員工之間的關係？如何讓整個團隊的效益發揮到最大？

要有主動學習更深更好的知識的意識，因為曾經自己是一個執行者，一下變成“小”管理者，必然會出現知識儲備不夠用的情況，那麼，去補充知識並實踐就是最好的方式。

如果，你想在職場上更進一步，那麼，從做好一個班長開始，就是你邁向精進之路的第一步。

2、肩上的責任變得更重，需要主動為員工負責

作為一個班長，你需要承擔的責任變得更多了。

有時候，你甚至不得不受些“委屈”，如果你組內的成員犯了錯，你需要承擔連帶責任。

這就是一個管理者比執行者多的地方，不僅僅自己要做得好，更要為員工的進步花點心思。

可以多去思考，這件工作如何更好地教給員工？員工平日裡有什麼需要注意的地方？

責任感的增加，則是你需要轉變自己思想的第二步。

3、利他，是最好的利己

那麼，關鍵的一點，就是轉變成“利他”思維：利他，就是最好的利己。

在幫助其他人的過程中，反而能夠收穫到以往不一樣的體驗。因為這需要你更加全面的能力，以一個管理者的身份，你需要做好他人的榜樣，也需要有人情味。

當員工成長了，反而會更有效地增強團隊裡的能力，正好達成了一個正循環，為你，為大家，為公司，都會好事一件。

利他思維，需要你深深修煉，也許你現在並沒有感受到它的威力，但只要走在正確的道路上，早晚可以獲得回報的。

總結：

班長雖是幾乎最小的管理者，但它正是一個入口，讓你邁向管理者的行列。

我們需要主動學習管理知識，並且有承擔責任的準備，更重要的是，我們可以通過“利他，才是最大的利己”這樣的想法，為每一個所管轄範圍內的員工多考慮幾分，幫助他們成長。

簡言之，管理者，更重要的是如何做人，如何幫助他人發揮出自己的潛力。

以上

【我是小天，青雲計劃獲獎者，專注於專注於職場·自我提升·心理思維，歡迎關注@小天的書屋】

小天的書屋

【秋羨觀點】：從普通員工提升為班長，就好比我們從學校畢業走進社會，都是一種角色之間的互換，而想要更快的轉變自己的思想、立場，讓自己更快的適應新角色，職人就應該懂得新角色所包含的職責、價值以及提升、發展空間，這些一連串的適應過程，可以稱之為角色定位。

一、角色的互換，最重要的就是先進行定位

職人從普通員工提升為班長，在有些單位中，這種晉升表面上並不會有太多改變，但實際上工作性質已經有了變化。用最簡單的話來說就是：“成為了班長，手底下有員工要照顧，已經有了一定的管理性質。”

因此，如何對班長這個職位進行定位，就是職人當下最應該做的事情，舉例說明：

在這兩個例子當中，分別呈現出小王的兩種狀態，一是沒有進行角色定位，二是進行了角色定位，兩者雖然都能夠完成工作，但所獲得的效果全然不同。那麼通過這兩個例子，我們就能大概瞭解到，角色定位的內容包含有以下幾個方面：

• 新職位的職責，以及職人應該如何完成這些職責。
  

• 新職位的價值，以及職人應該如何發揮出這些價值。

• 新職位的發展，以及職人應該如何把握這些發展。

通過以上三個方面的瞭解以及定位，職人就能夠在晉升之後，更快的轉變自己的思想、立場，從而更快的進行角色互換，更快的進入狀態。

二、角色定位，在於每份工作都有著它相應的職責

在職場工作中，不少職人在獲得晉升之後，仍然用著原有的工作方式進行工作，因為這麼做也能夠完成相應的職責，但是在這種基礎之上，職人必須要優先了解新職位的更多職責，特別是在有了“管理性質”的情況下，才能發現自己肩上更多的責任。

用比較簡單直白的話來說就是：員工做好手頭上的工作，就是完成了職責；但當員工晉升成為班長，下屬們的工作需要他來監督負責，那麼與下屬們全部完成工作，才算是完成了職責。

這是一種帶有“管理性質”的責任，也是職人成為班長之後，獲得更多發展的前提條件，需要職人圍繞它來進行角色定位，並獲得更多的工作方向，比如以下幾個方面：

• 晉升成為班長，那麼你就成為了下屬們的領頭人，你有責任幫助這些下屬，那麼應該如何進行幫助？

• 晉升成為班長，那麼你就成為了下屬們的管理者，你有責任管理這些下屬，那麼應該如何進行管理？

• 晉升成為班長，那麼你的個人工作就變成了團隊工作，你有責任去提高團隊的工作效率，那麼應該如何提高團隊效率？

• 晉升成為班長，單槍匹馬的工作成績或許不能再得到更多發展空間，那麼在這個新職位上，應該怎麼做才能獲得更多晉升？

針對以上的四個方面進行思考與實施，職人就能夠在晉升成為班長之後，掌握自己肩上更多的職責，做到對工作負責、對下屬負責、對自己負責。

三、角色定位，在於每份工作都有著它相應的價值

在一個單位中上班工作，會有許多的同事以及領導，在這個圈子當中，每個人每個職位都有著相應的價值，因為正是每個人完成的工作，彙總成一個規模最大的整體工作，也就是整個單位的工作。而當職人想要更快的進行角色定位，就必選要有一種清晰的價值觀，明白自己當下的職務包含有哪些價值。

舉個例子說明：

在這幾個例子當中，我們會發現不論是小王、小劉或小肖，將他們代入到每個企業單位中，都會有著相應的人群。而一個單位是離不開這些人群的，那麼利用反向思維進行思考，就能夠得出這樣的結論：職人不論身處於哪種職位，都必須要發揮出相應的價值，才能得到單位的重視，才能做出有效的成績。

擁有一個正確的價值觀，是職人進行角色定位的關鍵，它應該包含有以下幾個方面：

• 理解工作的性質，個人工作與團隊工作之間的互換，普通員工與管理者之間不同的工作以及言行舉止。

  
  

• 理解工作的方向，怎麼工作才能取得最好的效果，個人工作與團隊工作之間如何轉換才能得到最大的效率，轉變成為最大的價值。

• 理解工作的意義，為什麼要有普通員工，為什麼要有班長，為什麼要進行管理，為什麼要進行團隊合作，為什麼我是晉升成為班長的這個人。

四、角色定位，在於幫助職人獲得更多的發展空間

在當代社會的高速發展中，幾乎每個人都有著完成工作的能力，但是並非所有人都有著晉升的空間，因為完成工作大家都能做到，但是如何將工作做得出彩，就是職人們需要注意的重中之重。

像這樣的例子：

從這兩個例子當中，我們可以看到一個十分直白的社會現象，那就是：職人做好工作不一定能夠獲得晉升，但是獲得晉升的前提，一定是要做好工作。

而進行角色定位的最終目的，就是為了讓職人在各個職位上，更快的、更好的去完成工作，當職人懂得了工作的職責、價值以及相應的發展方向，那麼更多更多的工作方式就會不斷湧現，從而實現更好的工作成績。

五、全文總結：

從普通員工晉升成為班長，想要轉變自己的思想與立場，就必須要懂得角色定位的意義，當職人掌握了職位的職責與價值，就能夠得到相應的工作方式，就能完成最基本的工作。

而當職人想要獲得更多的發展時，仍然是通過角色定位，對自己的工作方式進行升級，在原有的工作成績上進行追加，得到比他人更好的成績，從而脫穎而出。

以上回答供參考！

羨秋

普通員工只需要搞好自己的任務即可，其他的問題你看見了即便不去做也沒人說你。對比管理角色最大的特點就是省心，上班做自己的任務，下班後想幹嘛幹嘛有足夠的業餘時間和精力。

如果做到班長這樣的管理層，首先工作能力是可以肯定的，說明你不光自己業務熟練，還有培訓新人的能力。另外你還需要從全局來觀察問題。比如之前同事跟你抱怨分配的工作不好，你還是普通員工的時候你可以跟著附和，但作為管理你就要思考為什麼要這麼分配，有沒有更好的解決辦法。其實角色的轉變是從思維的轉變開始的，思維如果沒有變化，你做什麼管理還是跟普通員工一樣。

思維轉變需要你有一定的主人翁精神，想問題出發點要在企業這邊，然後協調員工分配工作。班長起一個承上啟下的作用，可能不需參與有重大決策，重點還是在把員工工作協調好。以前是完成自己的任務，現在是帶領你的手下共同完成一系列更大的任務，你需要把業務流程爛熟於胸。等到你駕輕就熟了，更高的職位也在等著你。

騖者無畏

升職後，崗位職責就會跟之前不一樣，同時也導致很多事情也要跟著改變；

1、工作內容：比如原來做具體事情，可能之後不用去做具體事情，著重去提供整個團隊的工作效率。

2、工作技能：比如原來只要一個技能做好就行了，現在還要學習新的技能。

3、團隊管理：原來自己管好自己就行了，現在要管理整個團隊。

4、資源協調：為了完成目標，需要給團隊爭取更多的資源。

5、工作目標：從之前的怎麼做，改變成要怎麼做、怎麼合理安排團隊工作任務、怎麼為團隊爭取更多的資源、怎麼去提高團隊的工作效率，為公司創造更多的價值等。

6、工作心態：工作重點會調整，會被多的KPI，會遇到公司內部的勾心鬥角，更會心累，所以需要學會調節自己的心太。

品見學院

最大的問題在於角色的轉變。

在管理培訓課程中有一類課程：管理者角色轉換。就是將非管理者帶入管理者的一門課程，因為非在管理者以前是做事，到了管理者的位置就是做人。

非管理者也就是普通員工在沒有晉升時候其工作主要是完成本身工作範圍內的執行工作，有少量的工作溝通協作配合，但是這些協作溝通配合不會牽涉到員工的利益。

但是到了管理層級就不一樣，已經基本上脫產，不會再去做工作的執行，而是跳脫出來去做大量的溝通協作工作。

這些溝通協作會涉及到上級直接的溝通，包括向上級爭取一些利益、承接上級的任務安排及思想銜接，這些就對自己的視野高度提出很高的要求。

會涉及到平級之間的協作，這些協作則是很可能有利益之間的衝突，須有有很高的溝通協作能力、情商。

同樣也會有對下級之間的溝通協作，這些溝通就會涉及到對下級的激勵考核、指導教育、對下級之間利益的平衡、矛盾衝突的解決，可以說這部分的溝通協調基本上決定了管理的水平。

所以這幾部分的都決定了管理者角色上的完全轉變，從做事到管人。

角色上的完全轉變就需要有對應的能力方法上的改善，原來蠻對的是一些沒有感情的技術問題、專業問題，現在面對的都是複雜的人，需要提高自己的溝通表達的技巧、情商、換位思考的能力，當然這些統稱起來就是開篇所講——角色轉換。

以上供參考。

關鍵字: 班組長 跳槽那些事兒 職場