閒著聊聊天呀

當今社會雷鋒式的人物越來越少，從另一個方面來說，即使多幹活你也不多給錢啊！

文臣功

如果你有權限，就開掉他。

我是做教培行業的。曾經招聘過這樣一個員工，有十幾年本行業工作經驗。但是他屬於那種典型的用一年經驗幹了十幾年的那種人。在他剛剛入職時，我對他寄予厚望，沒有設試用期，薪資待遇都給他最優厚的。

但是——他令我大失所望。上課質量極低，入職幾個月一個學生都沒有招來，原來的幾個學生還紛紛退費，學生、家長都對他很不滿意；寫個文案就是從網上下載一個應付了事，錯字連篇，甚至連文案裡的單位名稱都不改；情商也不高，見到人不打招呼，我在工作群裡發個信息，連個回覆都沒有，基本的為人處事都不懂得，無論同事還是合作伙伴沒有一個人對他很高評價。後來我想招個人不易，用人要用其所長，既然招進來了就好好培訓他吧。結果呢，這位老兄上進心極差，每次給他講該如何如何，態度都非常好“好的，好的”，但是答應的很好，實際行動毫無變化，始終沒有大的改觀，最後只好讓他走人。

從這個員工身上，我收穫了很多感受。

第一，改變一個人是非常難的。很多人身上的問題，都是二十多年甚至更長時間生活經歷形成的，遠非一朝一夕可以改變。

第二，人才之所以能成為人才，首先是本身追求上進。衡水中學每年考入清北學生極多，原因之一就是入學生源質量好。一個學渣到了衡中，也仍然是學渣。

第三，員工表現不好很多時候就是因為員工本身不行，不能把問題完全歸咎於制度不完善、激勵不到位、培訓不夠。員工主觀有問題，管理者卻在客觀方面找原因，大概率會吃力不討好，事倍功半。

第四，重新招聘一個聰明人，遠比培訓一個笨蛋要省事得多。與其勞心費力雕琢朽木，不如致力於發現美玉，更簡單更省事兒。

雷人說

剛來到現在公司上班的時候我很積極，對待什麼事情都很盡職盡責，剛開始我就發現有幾個員工都很較真，是自己的就做，不是自己的從來不過問，剛開始我很看不慣，後來我做的多了，難免會有出錯的地方，出了錯必定挨領導批評，可是做得多領導也不獎勵，感覺很委屈，別人不管不問雖然也不獎勵吧，但是不挨批評啊，後來也看透了，多做多錯，不做不錯，雖然這話說的有點不負責任但是確是真理

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第一 多做事受過傷，費力不討好

俗話說，各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜。很多人之所以不喜歡多管閒事，很大程度上是因為曾經因為幫助別人犯了錯，被領導譴責，被同事坑害，受了傷害，所以之後再也不做類似的事情了。

舉個例子吧，我在上一家公司工作的時候，有一個新來的女同事特別熱心，對待每個人都很熱情。喜歡給別人帶飯，也喜歡幫別人做一些力所能及的小事情。有時候我會勸她，不必事事都為別人著想，要在做好自己的工作的前提下有寬裕的時間，可以去幫助別人做一些小事。

一來二去大家越來越喜歡隨意給她安排一些小的事情，有一次一個大姐姐把沒有做好的方案隨手丟給她，她很熱情接過來就開始做，誰料後來交給領導的時候，卻被領導狠狠批評了一頓，原來她把一些數據分析錯了，導致整個方案需要推倒重來。

同事把責任推給了她，領導也批評她不該隨意亂幫別人搞東西，做好自己的分內之事就好了。

這件事以後她就變了很多，不關己事絕不開口，和自己無關的事情絕對不說也不做。因為她覺得做好自己的分內之事就是一種盡職盡責，沒必要再去多一些和自己關係不大的事情，因為最後是費力不討好，多此一舉。

第二 公司管理有問題

如果一家公司的領導層無法做到充分調動每一個人的積極性和主動性，那麼就不要期待每一個員工都能發揮自己的潛能去做一些工作之外的事情。

很多領導自己就是那種事不關己高高掛起的類型，卻期待著自己的下屬可以多攬下很多工作，這無異於上樑不正下樑歪，根本無法實現。

還有一種可能就是公司的薪酬體系存在問題，對於積極表現的員工和平時混日子的員工沒有明顯的區分，而是同工同薪酬，這就造成了很多員工的心裡不平衡。既然大家無論怎麼做都是拿著一樣的薪水，何必賣力不討好呢？

第三 改變的措施

首先就是公司層面上應該採取合理的管理措施和獎懲制度。要實現多勞多得少勞少得不勞不得的方式，給那些磨洋工混日子的員工一些警惕，同時給那些兢兢業業認真工作的人一些鼓勵和獎勵。

當然，這些事不能只是口頭上的，而是要採取真正的措施，要給到那些積極工作的員工實打實的優惠和好處，讓每個人都明白，在做好自己本職工作的前提下再去做一些額外的事情，公司就會給你一定的鼓勵，甚至你做的好就會給你升職加薪。

一個公司，只有真正做好賞罰分明，才能真正調動員工的積極性，讓每一個有真才實學的員工發揮自己的價值，而不是隨波濁流，溫水煮青蛙，最後稀裡糊塗走向平庸。

員工方面，就是一定要改變自己的這種不好的習慣，無論是在職場還是在其他地方，都應該發揚積極主動的作風。

做好自己的分內之事，行有餘力，就去做一些別的事情。一方面這會鍛鍊你的多種能力，一方面也會使得你獲得領導的賞識。

領導都喜歡主動做事的人，都喜歡行動力強的人，都喜歡能夠急領導之所急想領導之所想的人。

所以如果你能事事想到領導前面，處處做到符合領導的心意，那麼升職加薪肯定就不在話下。

總而言之，在職場，千萬不要只是傻傻做自己的事情，因為這樣你會喪失很多機會，人在任何時候，都要發揚毛遂自薦的精神，而不是等候別人過來三顧茅廬。

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遇見小mi

我是李莫非，看職場風雲，看箇中乾坤

有的同事，你讓他做什麼他就做什麼，從不多做，缺乏積極性。對於這樣的同事，我想說，他們一輩子也成不了高管、當不了老闆，只能處在低位給別人打工。

我之前待過一家公司，有個同事在公司幹了五年，已經三十多歲了，卻還只是個小組長。

我很奇怪，因為通過一段時間的相處和了解，我覺得他的辦事能力很強，經他手的工作基本都能很好地完成，為什麼到現在還只是一個小組長呢？

後來我發現了問題，雖然他工作做得很好，但永遠只做上級吩咐的事情，從不會去想這個工作如何能做得更加出彩，如何能創造更大的利益。

這就讓領導覺得他有工作能力但沒有領導能力，有打工者思維但沒有老闆思維，能提供穩定但無法創造驚喜，所以一直沒有給他晉升的機會。

這樣的員工一直是用“打工者思維”來進行工作，即吩咐他做什麼他我就做什麼，超出這個範圍的事情一概不理。

而領導喜歡的員工或者說能為企業創造價值的員工一般都是具有“老闆思維”的員工，即會想有什麼更好的辦法去完成工作，如何更好通過工作為企業創造價值，他們會主動思考和行動，彷彿自己就是老闆一樣。

如果一直缺乏積極性，以“打工者思維”去工作，那麼這輩子永遠都只能當一個高不成低不就的打工者。

遇到缺乏積極性的員工該怎麼辦？

1、開門見山

缺乏積極性的員工很多時候並不覺得自己缺乏積極性，他們的想法是“你讓我做的我都做了，那不就行了。”

這類員工的發展空間很大，但發展速度很慢，因為他們不懂得主動學習，主動思考，主動創造，只會聽別人的安排去行動。如果能夠讓他們知道自己的問題所在，那麼就很可能加快他們的發展速度，讓他們成為公司的中堅力量。

而開門見山地告訴他們問題所在，是最快的能讓他們自我審視的方法。

2、旁敲側擊

有時候，人需要在對比中才能發現自身的問題，我們可以用讚揚、褒獎其他積極性很高、工作做得比較出彩的員工來讓缺乏積極性的員工反省自己。

比如在公司會議上進行公開表揚，突出受表揚員工的積極性與自主性。或者評選每週優秀員工、每月優秀員工等。

3、設置績效淘汰制度

缺乏積極性，往往是因為沒有危機感。我們可以設置績效淘汰制度，每月或者每季度淘汰達不到績效標準的員工，以此來喚起他們的積極性。

最後我想說

雖然想要成為別人口中的“老闆”、“領導”是一件困難的事情，但“老闆思維”是每位打工者都應該學習的思維，唯有如此，才有可能在某一天擺脫打工者的身份。

有人說拿多少工資幹多少活，這話確實沒錯，可試想一下，你一直只幹跟工資對應價值的活，如果能讓老闆認為你值得更高的工資呢？

有時候，想讓老闆給你機會，你就得先為老闆創造驚喜。

李莫非

像我這樣小富即安的人，也沒什麼追求，也不想當領導，也不想跟這那的亂七八糟的人天天扯皮打屁。就想過好自己的小日子。領導安排啥活咱肯定是加班加點也給盡最大努力完成，那些能給自己添彩的，在領導面前露臉的比賽啊，演講啊，唱歌什麼的，能不參加就不參加。同事聚餐積極參加，有什麼需要幫忙的我盡心盡力，領導要有啥事兒我反而不想去湊這個熱鬧，因為肯定會有很多人趕著去忙活。不想爭，也不想搶，有時間就陪媳婦出去旅遊。

路邊八號

我有一位同事也是這樣，讓她做什麼她就做什麼，一個月前我發現她是這樣的時候，我第一個念頭就是這人用不了，必須開除了，但又想到凡事三思而後行比較妥當，加上就業形勢不是很穩，現在開了她，出去找工作可能也不容易，宅心仁厚，我沒有衝動去解僱他，而是靜下心來反思了一下問題出在了哪裡。

大致總結了兩個方面，一個是單位方面的原因，一個是員工方面的原因。

單位原因

單位方面我反思到的原因有三點，分別是單位對員工的激勵措施，單位對於員工晉升體系的設計，單位對於員工剩餘價值的利用。

①激勵措施

要想馬兒跑的快，就得給馬兒吃草，這是每個人都懂得的道理，而事實上很多單位想讓員工多做事情，但從來不談彙報，也就是沒有明確的激勵措施或者壓根兒沒有激勵措施，這樣就會讓員工覺得多餘的工作可做也可不做。

②晉升體系

單位給員工提供的高薪通道往往有兩種，一種是通過優異的工作成果成為優秀的員工實現加薪，一種就是通過提拔成為管理層實現升職加薪，這是為員工在遠方立一盞燈，讓他看得見摸得著奮鬥的目標，願意去多做事情。

③利用員工的剩餘價值

這是很多單位都存在的現象，都想開最低的工資讓員工提供更多的勞動，經常追求的是勞動者創造的價值必須遠遠大於勞動者的報酬，這種情況長此下去會是一種惡性循壞，領導者會變本加厲的利用員工的剩餘價值，員工體驗也會越來越差。

反思了單位方面的原因以外，綜合長期的觀察，我也對員工做了一個全面的分析，主要也有三點：

員工方面的原因

員工方面的原因可以直接決定這個員工是否可以留用繼續培養，還是當機立斷讓其自謀前程。

①員工性格方面的原因

職場也的確存在很多比較散漫的員工，說一做一，從不會主動去思考當下所做的工作下一步會衍生出什麼，缺乏主觀能動性；但是人的性格本身就不是千篇一律的，對於這種員工，我個人主張慢慢引導員工去思考，讓他了解到現在所做的工作對於企業的價值和對她自己的價值，員工能看到希望的時候才會更積極，這在HR專業的角度也稱之為“育人”，所以不能一發現這樣不積極的員工就一棒子打死，要注意育人的技巧和方法，畢竟這才是選、育、留、用的第二個階段。

如果員工安逸現狀，不接受引導，也不做出改變，那就是時候採取必要手段了，好聚好散，互不耽誤，讓員工走就行了。

②自身素質導致的不積極

我們剛才所說的育人其實包括多方面的，無論是言傳身教的教員工做人，還是專業知識的培訓教其做事，都稱之為“育”，員工不積極自己多做事的原因也可能是自身能力有限、力不從心，比如讓一個基層的客服專員去做客服部門的年度計劃或者客戶服務提升計劃，以她現在的能力肯定是無法勝任的，對於這個原因導致的不積極，我們應該多注重培訓，好的態度是成為好員工的前提條件，員工願意改變的時候我們一定要多提供成長和改變的環境，而不是繼續放養、散養。

③利益驅動導致的不積極

馬雲先生曾經說過一句話，說員工離職的原因有兩點：一是工資不到位，二是員工的心委屈了，我認為這句話在這裡同樣適用，員工不主動積極的做事也可能是單位利用勞動力剩餘價值，導致的薪資和崗位產生較大偏差，員工對於勞動報酬不滿意導致的消極怠工。

對於這種情況下導致的不積極，企業應該進行市場調查，分析對比同行業同職位的薪酬數據，做出薪資結構的變化或者薪酬的調整，以免導致優秀的人才流失。

因此，無論對於員工發生的任何行為，我們都不能過於武斷單找員工的問題；在發現問題時我們首先應該扮演一個“醫生”的角色，對於問題進行全方位的“望、聞、問、切”，如果是企業方面的問題，企業也應該作出調整，如果員工方面的原因，必須及時對員工對症下藥，這樣才能治本，讓企業整體向著良性發展。

筆記簿杏豆

讓他做什麼就做什麼，執行力如此之高，你還不滿意？如果你讓他做什麼，他就做什麼，而且你沒讓他做的，他也能主動全做完。這要麼是公司的股東，要麼是哭著喊著要進步的員工，再要麼老闆畫餅的本事得達到大神級別。

拿多少錢，就幹多少活，天經地義！

每個員工都有一個職位，每個職位都有崗位職責，每個崗位職責裡都會明確規定員工的工作範圍和要達到的工作績效，同時也會明確界定員工的薪資待遇。也就是說崗位直接界定了員工要幹什麼、能拿多少錢。拿多少錢，幹多少活，在目前最主流的三種管理模式下都是成立的。簡單解釋一下三種管理模式：

1、結果導向型

就是事先規定員工要達到的工作結果，然後員工去工作，公司不怎麼關心員工怎麼做的(當然不能違背法律法規、道德習俗和公司的規章制度)，只看最後的結果，並且根據結果發給員工薪酬。比如HR招聘專員，要求你一個月內把50名所需員工招聘到位，你怎麼招的，我不管，但必須給我招到位，否則沒獎金。歐美外企比較喜歡這種！

這種觀點認為，發揮每個人的創造力，我只看結果，結果代表一切！在這種工作模式裡，員工很有積極性，但員工只為完成自己的那攤子事有積極性！不是自己的事，天塌下來也不會管的。

2、過程導向型

就是事先制定好員工工作的標準流程，要求員工一絲不苟的按照流程操作，至於最後的結果倒不是最關心的。比如同樣是HR招聘專員，也是完成50名員工招聘，但公司看重的是你必須按照公司的流程工作，每天進行彙報，篩選簡歷多少，候選多少，面試多少，每個流程的進度如何等等，日日彙報，週週彙報，月月彙報。日韓臺外企喜歡這種！

這種觀點認為，只要按照標準流程操作，達成結果是自然而然的！在這種情況下，員工沒什麼積極性，員工只是機械的執行操作，公司格外看重流程和執行力，你如果有積極性瞎創新，會被罵的！

3、過程結果型

就是既看結果又看過程，兩者都要考核，既要求員工達成結果，又要求員工必須按照死板板的流程來操作，員工既不能發揮主觀能動性，但又要承受結果的壓力，這個就比較殘酷了。比如也是HR招聘專員，也是完成50名招聘，你既要每天進行各種彙報，又要執行公司標準流程，一個月內還必須完成50名招聘任務。目前很多企業都喜歡這個！

這種觀點認為，既要達成結果，又想要員工能夠發揮積極性。在這種情況下，基本都是美好的想象，員工會生不如死，既不會發揮多大的積極性，也不會很好的達成結果。但老闆卻可以從過程和結果兩方面控制員工，所以老闆喜歡這種方法！

但不管哪種模式，員工拿多少錢，就幹多少活，都是天經地義的。在結果導向下，員工只需要幹好自己的活達成結果就可以；在過程導向下，員工只需要一絲不苟完成流程就可以了；在過程結果下，員工非常壓抑，身心俱疲，誰還有閒心主動找活幹。

存在少量哭著鬧著主動要進步的員工

職場裡，確實存在著一小批哭著鬧著要進步的員工，這部分員工不為上面三種模式所束縛，他明明是個員工，卻天然具備老闆的思維，想老闆之所想，急老闆之所急，主動找活幹，他們的目的一般有兩個，其一是放長線釣大魚，用暫時的吃虧獲得老闆的青睞，從而獲得升職加薪；其二就是純粹為了學習，做的事情多，經歷的就多，學到的東西也會稍微多一些。

總之，我認為能做完本職工作的員工，就是好員工！能把本職工作做好的員工，就是優秀員工。司機就是開好車，清潔工就是掃好地，收銀員就是收好銀不出錯，你不能給人家一個收銀員的工作，卻罵人家為啥不去掃地，不去掃地就說人家沒有工作積極性！

職場再出發

很多單位都有這樣的員工，不多走一步路，不多說一句話，不多做一件事，領導怎麼安排怎麼做，從來不積極不主動。我可以說，這樣的員工，在我們單位佔一半以上，不知道你們的單位是怎麼的。

員工出現這樣的狀況，一方面是他自己存在的問題，一方面是單位的原因。

一、如果是員工自身的問題，短時間內無法做出改變，建議HR還是別太費力了，改造一個人，很難的。

人的性格都是天生的，比如這個員工不愛多操心，有一點點自私，不想多付出，或者是自己本身的能力根本不行，或者是不喜歡這個職業，只是為了應付工作。

遇到上述情況，真不建議HR再唱高調的去通過培訓或者溝通來改變某個人，我們都知道，江山易改，本性難移，還有句話叫朽木不可雕也，不是你盡了力，就能達到你想要的效果。改造一名員工，不如把他開了，再招一名更勝任工作的員工。

二、如果是單位的原因：錢沒給到位，培訓機制不健全，晉升體系不完備等因素，就要從單位內部來整改，因為這不是關係一名員工的效率，有可能會影響到更多的員工。

第一種情況，錢沒給到位。任正非曾說過一句名言：“只要錢給到位，不是人才也變成人才。”很多時候，員工對工作不滿意，問題都在這裡，你想要金錢的時候，領導給你談情懷，永遠不在一個調上，那員工就會用消極的態度來對待工作。

單位要制定相對合理的薪酬體系，讓員工覺得自己的付出有所回報，才能以更積極的工作態度投入到工作中去。

第二種情況：晉升體系不完備。如果一名員工，幹得好乾得壞一個樣，誰都不願意付出更多的精力和心血把工作做的更好。只有公司確定了晉升體系，讓員工看到自己職業生涯能達到的高度，才能激勵他們走得更快更遠。

第三情況：培訓機制不健全。有時候，員工不是不想多做事，而是不知道怎麼做，怕多做多錯，所以寧願不做。如果單位的培訓機制很健全，員工除了瞭解自己的本職工作，對單位其他部門的工作也有所瞭解，這樣才能觸類旁通，拿出更好的方案，而不是領導說什麼就是什麼，沒有自己的思路和想法。

錦瑟談職場

我是朱哥，我來回答。

世界上的人有那麼多，其中自然也不乏奇葩的人。在職場上，你會遇到許多形形色色的同事，他們有的人工作努力、認真嚴謹，是你學習的好榜樣。他們有的人懶懶散散，總愛偷奸耍滑，是你必須要遠離的對象。職場中還有部分人你讓他做什麼，他就只做什麼，從來不多做。這類人很明顯是缺乏積極性了，對此我們應該怎麼辦？畢竟做事不積極的人，是每個公司都不想要的。

㈠：合理的獎懲制度

現如今就業形勢本就嚴峻，如果公司輕易就把這類人給開除了的話，很可能就會面臨工作人員短缺現象，這是不利於公司正常運轉的。既然缺乏積極性，我們就要想辦法去調動他們的積極性，讓他們主動幹、樂意幹。合理的獎懲制度可以建立起來。要想馬兒跑得快，就得給馬兒吃草。員工之所以來工作為的就是錢，所以對於那些平時表現優秀的職場員工，我們可以額外獎賞。對於獎勵，大家都是眼紅的。

㈡：競爭機制的建立

為了得到獎勵，大家當然會更加努力的做好自己的事情。讓那些員工明白多幹多拿的真理！當然在現實生活中不是所有人都對自我要求高的，有些人是容易滿足於現狀的。對於這類人，我自有辦法，就是罰。罰定要讓他們罰的明明白白，無話可說。對於工作中老是出錯的員工，我們必須要對其懲戒，不能手軟。對了，我覺得還可以建立競爭機制。人生要想跑得快，那就必須要競爭。競爭是無處不在的，它可以激發人的無限潛力。

㈢：裁員和合理薪水的設定

必要的時候我們可以進行裁員，把那些平時做事不認真、沒有積極性的員工給裁掉。這樣聽起來似乎有些殘忍，但沒辦法，弱者就是要被淘汰。為了保住鐵飯碗，員工們定然會更加努力的多做事、辦好事。總之，我們在職場上遇到難題的時候，不要害怕，任何事情都是有解決方案的，我們只需多動動腦、多動動手。當然我們每月的工資發放也要準時、且薪水要合理。人家幫我們做事，該得到多少就要得多少。如果我們設置的薪水水平不合理，他們做事的積極性當然不會高了。

人無遠慮，必有近憂，關注朱哥，跟多深度職場內容等著你！

關鍵字: 給錢 雷鋒式 職場