* 來源：知頓（qingfengfinance）
OMO，一個脫胎於O2O、吸收了新零售的商業概念，成為今年教育行業的開年熱點。
1、線下巨頭殺入在線市場，OMO成突圍關鍵
剛捱過艱難的2019年，一場疫情就讓線下教育機構們再次犯難，上海本地教育龍頭精銳教育也不例外。
在剛剛過去的2月份，精銳教育創始人兼總裁張熙重新談起去年發佈的OMO戰略，認為未來10年線上和線下結合的OMO是教育行業的最終結構模式。而在這番談話的三個月前，精銳宣佈將投入30億，其中20億用於技術升級，全面推進教育OMO，大力推動精銳大生態鏈OMO的形成。
可能很多人認為30億元是個不大不小的投入規模，尤其對於要進行技術轉型的平臺而言，30億能買來的東西十分有限。但是對於精銳這樣的教育機構而言，30億元已經是一個龐大的數字。
在2020財年Q1財報中，精銳教育實現營收8億元人民幣。而在整個2019財年，精銳教育的全年營收為39.94億元。這就意味著接下來要投入的30億元，相同於過去一整年超過三分之二的收入，這還不能算作上年結餘的利潤。
在宣佈這個龐大投入計劃之外，張熙向外界表達了一個更嚇人的觀點：
“一年內至少60%的在線教育公司會倒閉。”
這個觀點聽起來出人意料，因為從結果來看，目前在線教育行業的用戶規模已經獲得了成倍增長，而且無論是網校龍頭，還是一些近兩年才創業出現的在線教育機構，都在從這個巨大的增量環節分得一杯羹。二月下旬，在線少兒英語平臺伴魚的創始人黃河就曾告訴我們，疫情期間，湧入在線教育的用戶有幾千萬，原來少兒英語可能需要走幾年的路，短短一個月就實現了。
在張熙看來，此時進入在線教育市場，機遇與兇險同在，但這仍然阻擋不了大家對奔跑“上線”的渴望。
“一是傳統幾個大的在線教育巨頭會借這個機會收割戰場；第二可能原本線下大的教育公司不見得全心全意要幹這個賽道，現在被迫做了在線教育，做完以後還嚐到了甜頭，發現在線教育沒有想象中那麼難。原本不想搞，但一看在線教育的估值這麼高，誰會跟錢過不去。“
張熙已經將在線教育陣營區分出傳統和新銳兩派，他預料著今年在線教育市場可能出現的不利局面。但現在一大批線下教育機構匆忙上線OMO，並不是為了衝高估值、引進更多投資人，進而成為在線新勢力。保住在教育行業裡的一席地，同時不讓現金流斷裂才是符合現實意義的目標。
過去一週，瑞思、樸新教育等在內的多家知名線下教育機構紛紛曬出OMO戰略規劃執行表，甚至在多個公開場合強調邁向OMO轉型的緊迫。2月3日A股開盤後的兩週，在線教育股連續大漲，即使業績虧損的在線教育機構也市值大漲，股價隨之水漲船高。與之形成對比的是，線下教育板塊股價齊跌，到現在仍有許多機構的股價沒有回到年前位置。
這種對於用戶流失和業務幾近停滯的焦慮促使著線下教育機構積極轉型，目前幾乎所有知名的線下教育機構都相繼啟動了OMO戰略規劃。一陣吆喝過後，OMO已經成為線下教育機構挽回用戶和投資人的標配。沒有OMO，就別想玩轉今年的教育市場。
2、轉戰OMO，各家重點各不相同
2017年，經濟學人雜誌在“The World in 2018”特輯中引用了OMO一詞，而這個理念曾由創新工場創始人兼首席執行官李開復率先提出。該詞的原意是指Online Merge Offline，即線下與線上的融合，簡稱OMO。
但說起OMO理念在教育行業的落地，還離不開當年興盛一時的O2O和新零售概念。
2014年，O2O模式曾在教育行業內興起，伴隨著互聯網行業的千團大戰，“平臺即服務”這種模式大受資本追捧。回頭來看教育O2O短暫發展的三年，不僅留下了一地雞毛，能最終留下的機構或正在進行轉型，或走進了其他更為擁擠和熱門的細分賽道。
總之，O2O模式在教育行業內被公認為“行不通”，但這一模式也給教育行業帶來了許多新的思考和啟發。教育行業原本就是服務交付性行業，本質上屬於教育服務。但是O2O失敗的原因在於服務的非標化。即使撮合平臺解決了信息不對等的問題，但是對教育這種重視內容品質的行業而言，O2O平臺做不到對師資教學的管控，長久以後必然爆發危機。
O2O最終退出舞臺，但它本身傳遞出一個信號：教育機構的終局將走向平臺。
今年開年時，俞敏洪在公開信中說過這樣一段話：“在2018年、2019年如此紛繁的局面下，新東方其實做了一件事情——以地面教育發展為核心，再輔以在線教育全力推進。”俞敏洪認為雙平臺戰略是過去新東方成功的關鍵，未來也將堅持去執行。
教育平臺被定義為終局，因為只做一個產品或一項服務遠遠不夠，教育服務到最後比拼的是不斷服務家長，滿足學生教育需求的能力，而這種能力只有通過平臺化去解決。
到了2017年，平臺成為許多教育機構爭先發展的重點，無論今天的網校還是OMO，本質上都是平臺化發展的導向。也是在這一年，電商新零售開始進入實質性的佈局。但當我們再來看新零售出現的時機，與2019年的教育行業極為相似：流量爭奪越來越激烈，新用戶增速減緩，單個用戶成本走高。
這樣的問題首先反應在線下，因為銷售額減少，利潤降低，線下機構的存活成本比線上更高。但教育行業的情況稍好一點。截止到2019年，使用在線教育的廣義用戶也只有2億多，而使用電商購物的網民已經超過了6億。這說明了線下教育客戶流失的情況沒有嚴重到威脅生存，但零售行業則不一樣，線下線上兩手抓顯得異常急迫。
這也是為什麼從去年開始，OMO才陸續有人做，冰山下的危機逐漸露出了水面。2019年上半年，高思教育、精銳教育、樸新教育、學大教育分別宣佈聚焦OMO，探索線上線下的融合發展模式。
但是每家教育機構對於OMO發展的方式不盡相同。
高思教育將線上流行的AI技術引入線下課堂，實現沉浸式課堂和效果提升；精銳教育計劃推出統一的“精銳在線”品牌，將做1對1的溢米輔導、做在線少兒英語的UUabc、做數理思維的佳學慧等原本分散的業務整合到一個平臺，最終形成線上線下雙品牌發展的路徑；樸新教育在發展網校業務的同時，也在線下課堂植入線上教學環節，逐漸讓學生適應在線學習。
但是真正將網校業務做起來的線下巨頭屈指可數，這麼多年來只有新東方在線和學而思網校做到真正“出圈”，成為在線教育巨頭之一。
3、OMO的最大敵人是時間
轉型OMO，外界擔心這只是一場虛假表態，而教育機構們則表現出了既激進又謹慎的態度。
精銳教育宣佈將10餘萬線下學員在疫情期間全部轉到線上，並且進入激烈的OMO高端在線賽道；豆神大語文定增15.3億元發展線上大語文業務；瑞思英語推出在線小班課，安排在讀學員以原老師、原班級、原時間上課。但最終轉型效果如何，沒有人能預料結果。
對於許多中小規模線下機構而言，這是一場突如其來的打擊。從業務方面來看，原本可以慢慢嘗試的線上轉型需要一下子將業務加速搬上網，而剩下那些沒有資金投入的線下培訓機構只有等待死亡。
OMO與其說考驗著產品能力、教學能力、技術能力，倒不如說是與時間賽跑，跑得不夠跑、不夠好就是死路一條。同時對於已經在轉型線上的教育機構們，這也極有可能變成他們的不歸路。
瑞思英語CEO王勵弘此前談到，要實現OMO轉型，教師的身份變化非常大，需要從線下授課老師變成線上授課老師。可是，成為線上的主播乃至網紅，並不是天然的舉動，很多老師存在很大的疑問，包括為什麼要去做、怎麼才能做好等。
除了內部人員、財務的一系列挑戰，外部環境更加複雜。
精銳教育不是第一家要宣稱重回在線1對1戰場的上市教育機構，去年學而思也在重新調整1對1業務，甚至喊出直接對標掌門教育的口號，所有人都定下了要成為1對1頭部公司的目標。這給本來已經要敲定結局的賽道又增添了不穩定性。
這種情況幾乎覆蓋了所有賽道，K12和少兒英語尤為突出，線上線下機構最後站在了同一起跑線。
但是在大家紛紛轉型OMO的過程中，有多少人看清了OMO未來的模式？兩年前新零售給予的教訓仍然歷歷在目，線上吃掉了不少線下實體，但是因為線下和線上的角色沒有定位清楚，砸下了無數個億也沒換來結果。
那麼教育OMO的未來形態會延續零售行業進行線下獲客、線上教學嗎？答案是否定的。在線教育的巨頭們忙著和自己的線上對手“打仗”，線下教育的巨頭們只是想從在線教育分一杯羹，他們甚至在避談對手、矇眼狂奔。
至於那些口號，只有等待時間來驗證。
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