最近有句話很流行，你給你員工吃草，你將迎來一群羊！你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！ 老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。那為何說工資最高的時候成本最低呢？
舉個例子。
某員工A每年拿10萬的年薪，創造20萬的價值，忽略生產成本管理成不計的情況下，公司淨收益是10萬。
員工B每年拿50萬的年薪，創造100萬的價值，同樣忽略其他成本不計，除去他的人力成本之外，他為公司創造了50萬的收益。
如果你是一個企業家，你是願意僱傭創造價值10萬的員工A還是僱傭一個創造價值50萬的員工B呢？
從成本上來說，人力成本多了40萬，但是回報增加了80萬。
很多企業在招人用人的時候，比較關注這些直觀的人力成本，總是更傾向於選擇“性價比更高”的員工，卻忽略了這些人後續的培訓成本，管理成本和試錯成本等巨大的看不見的機會成本。
02 人力資源管理的核心指標是人均效能
考核人力資源管理的關鍵指標不是招聘面試、績效打分、培訓考核、薪酬社保，而是人均效能的高低。人均效能就是一個簡單的KPI，最早零售行業應用較多，簡單理解來說就是平均的人均績效或者是單位績效。
核算人均效能有一個很重要的公式。
PR1=營業利潤/薪酬成本PR2=營業利潤/薪酬成本+福利成本PR3=營業利潤/薪酬成本+福利成本+培訓成本+招聘成本等與人相關的總成本
當PR3值=1的時候，說明這些員工創造的價值剛剛好能夠應付他們的工資，那麼這種情況下公司肯定是虧錢的。
一般中國企業的PR3值=1.5左右時，可以實現基本的盈虧平衡。也就是說當企業在員工身上花了100萬，員工必須要創造150萬的價值，才能夠實現盈虧平衡，多出來的50萬需要用來支付運營的成本。當然每一家公司的運營管理成本不一樣，有些企業可能PR3=1.3既可以實現盈虧平衡。
馬雲在創立中供鐵軍時，要求人均銷售額達到100萬人民幣。換句話說，公司每增加一個人，就要增加一百萬人民幣的收入。再後來的淘寶公司，也有一個類似的人效目標，要求每增加一個人，至少要多產生一億人民幣的交易額。通過一定比例把交易額換算成收入，大概是200萬人民幣銷售額。
平安集團要求利潤增長率一定要大於營業收入增長，而營業收入增長又一定要大於人力成本的增長。我自己曾經服務過的一家企業也有類似的目標，每年做人力成本預算時，就非常明確地提出來人員編制的增長率不能超過公司收入增長率的50%。
人均效能表面看是人數的問題，但背後的本質是費用和成本問題，是老闆兜裡的利潤。因此對於HR來說，專業做的多精細不是本事，用最少的人幹最多的活才是水平。
03 提高PR3的兩個關鍵
提高人均效能是企業未來的發展趨勢，精英化招聘也是企業未來快速發展的一個利器，誰能提升人均效能，誰就能夠在未來的競爭中輕裝上陣，獲得競爭優勢。
提高人均效能有以下兩個非常重要的關鍵。
第一，回報必須和績效強相關。
績效=動力X能力 ，無論是前中臺還是後臺人員，都有自己的價值輸出點，在這個價值輸出點的基礎上設立超額的回報機制。
所以，企業不要不願意給員工高工資，最好的薪酬體系就是一個人幹三個人的活，拿兩個人的錢。如果一家企業裡回報和績效之間沒有相關性或者相關性很弱，那麼這個公司的人均效能PR3肯定不高，很有可能就會出現兩個人拿兩個人的錢，幹一個人的活。
第二，嚴控編制。
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