企業最重要的是什麼？大多數老闆都會說是“市場”。沒錯！市場是企業的飯碗。但是，決定市場的是什麼？是管理。

前一陣吃飯，遇到一個熟悉的老闆。以前事業很大，現在卻舉步維艱。他說：以前重經營輕管理，眼睛只盯著市場，卻忽略了內部管控，要是早抓好15項基礎管理，企業也不會走到今天這個地步。

⑴：戰略。有人說，戰略有點高大上，對中小企業來說是空中樓閣。這是錯誤的觀點。一個老闆都不清楚你的企業定位是什麼，將來要到何處去，在市場中如何生存和壯大，輝煌也不過是曇花一現。

⑵：目標。企業最可怕的就是沒有任何目標，明年銷售額要達到多少，利潤要完成幾何，新產品要開發幾個，需要新上幾臺設備等等，沒有系統的規劃，也沒有將責任向下傳導，業績能增長嗎？

⑶：計劃。很多企業除了有個生產計劃外，再沒有任何計劃。沒有經營計劃，怎麼達成企業目標？沒有工作計劃，怎麼保證不出差錯？員工沒計劃，工作肯定做不好；企業沒計劃，效率肯定不會高。

⑷：制度。中小企業最搞笑的就是管理制度。典型問題是生搬硬套、套話連篇、前後矛盾、缺三落四，一點操作性也沒有。缺乏系統性也就罷了，還不能做到受控管理，這樣的制度還不如一張廁紙。

⑸：流程。很多老闆不知道流程的概念。員工有事不知道找誰，只能跟沒頭蒼蠅似的到處瞎撞。甚至，該負責的不管事，不該管的瞎摻和。要麼就是層層審批，結果是層層不負責。有效率就見鬼了。

⑹：權責。企業沒有清晰而明確的權責。每一級管理者都不知道自己有什麼權力，有多大權力；自己有哪些職責，如果不履職盡責會有哪些後果。所以，遇事就扯皮，出了問題就互相指責。

⑺：風控。風險識別和控制，對很多企業來說都是一個新課題，而且是一個不容迴避的大問題。我認識一個老闆，收購一家造紙廠，不懂風險評估，草草簽了合同，沒想到對方沒有環評手續，最後賠慘了。

⑻：監督。企業還有一個大問題，那就是對執行缺乏有效的監督。工作佈置了，是不是去做了，做的怎麼樣，沒人去跟蹤和檢查。出了問題，才知道責任人早就忘了。怎麼辦？建立監督體系！

⑼：會議。百分之九十的中小企業都不知道怎麼開會。不會開會的領導，絕不是一個好領導。企業有三個會是必不可少的，一是經營會議，二是周例會，三是班前班後會。想改變企業風氣，先從開會做起！

⑽：方法。去過很多企業，感觸最深的就是企業缺少兩大方法，一是過程控制方法，二是分析和改進方法。過程控制基本靠檢驗，分析基本靠拍腦袋，改進基本為零。所以，生產過程浪費巨大。

⑾：激勵。激勵是很多企業的短板。工資不給力，再沒有系統而科學的激勵手段，員工誰給你賣命，質量怎麼會保證，浪費怎麼會遏制，效率怎麼會提升。所以，應該從精神激勵方面下下功夫。

⑿：人才。我去過一個企業，雖然通過了三體系認證，可是連一個懂標準的人都沒有。老闆要求有關人員每天去車間檢查，可是，他們都不知道該查哪兒，查什麼，什麼是問題。檢查純屬應付差事。

⒀：培訓。質量、環境和安全任何一個體系，都對培訓提出要求。可是，企業根本不重視。培訓計劃全靠瞎蒙，培訓記錄全靠造假。員工來了就上崗，出了問題就罰款。可是，企業損失的是大頭啊。

⒁：成本。老闆整天嘴上喊降低成本，可是你去企業看看，有幾個企業有成本核算？有幾個能核算出每個產品的單位成本？很少！如果沒有成本核算，買把笤帚都老闆簽字，純粹是撿芝麻丟西瓜。

⒂：考核。從人性角度出發，沒有考核，員工就沒有壓力，沒有壓力，必然沒有執行力。

1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！

1、 將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高級業務員給與大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

2、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

3、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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