為什麼優秀的員工會離職？為什麼公司留不住他們？

出色的員工不是被高薪機會挖走的，而是被愚蠢的公司規則逼走的。

一家公司，吸引普通員工已經夠難了，吸引和留住優秀員工就更難了。員工會因為一些更好的、不可錯失的機會離開，但是大多數時候，他們離開是因為公司的問題。公司一般都會制定各種條條框框的規則來束縛員工，這些規則讓管理層感覺一切事務盡在掌握之中。但這些規則，壓抑了員工的創造性，使優秀員工變成了普通員工。

面對規則驅動的公司文化，最有才華、最勤奮的優秀員工通常是最早離開的。因為他們不缺工作機會，市場對這類員工的需求量也很大。而不願意離開，留在公司的就是一群平庸的員工，這些員工願意向公司的規則妥協，願意為了薪水留下來。但如果一家公司全是平庸的員工，做著平庸的工作，那這家公司肯定也是平庸的公司。吸引和留住最優秀、最有才華的員工有一個簡單的原則：不再創建愚蠢的規則。

那如何判斷制定的規則是否愚蠢呢？就看這些規則是否真的被需要。如果規則主要是用在那些沒有達到公司僱傭標準、公司不會僱傭的人身上，這就極有可能是愚蠢的規則。在本文中，我們將列舉一些常見的公司規則，這些規則很多都是愚蠢的。

招聘規則

想象一下，你是一個潛在的優秀員工，可以申請一家公司的工作。你潤色你的簡歷，寫一封引人注目的求職信，然後你就進入了一個難以捉摸的求職黑洞過程，從申請工作到被僱傭（或者收到未通過面試的官方郵件），這整個過程幾乎都是冷冰冰的，沒有任何人情味。難道就不能建立人性化的招聘流程嗎？根據應聘者的言語表現、現場發揮來直接判斷這個人是否符合公司用人要求，而不是僅憑簡歷就淘汰人。將整個招聘流程人性化，公司才能招到更優質、更有才能的員工。

績效評估及排名

老實說，績效評估就是浪費時間。優秀的員工理應得到更好的待遇，而不是通過被打分的方式進行績效排名。績效評估不能提供有效的價值反饋，它只是一種讓每一個員工都害怕的儀式，是一種很糟糕的管理方式。作為一名教練和商業顧問，我認為最愚蠢的公司規則之一就是給員工排名，將他們相互比較之後，排出第一名到最後一名，沒有任何意義。我想不通為什麼會有人想留在這樣的公司？公司應該支持和相信自己的員工，而不是將他們進行比較，或者用一些奇怪的標準去衡量他們的價值。

如果你僱傭平庸的員工從事平庸的工作，那你會有一家平庸的公司。如果你不信任你僱傭的員工，你為什麼要僱傭他們？如果你不信任你的經理有能力挑選和僱傭優秀的人，你為什麼要提拔他們成為經理？廢除年度績效考核和排名，能讓員工變得更加優秀，也讓員工對工作保有激情和創造力。鼓勵員工設定目標，保持高標準，並支持他們這樣做。相信他們會努力為公司創造價值，如果他們沒有，就可以開除了。

考勤管理

對於很多職位而言，聰明的管理者不需要強制員工在公司辦公，因為員工自己比管理者更瞭解自己的工作，他們清楚地知道自己的工作內容，以及最佳的辦公地點。這一週，對於員工而言，他們可能更需要在公司參與小組討論、發表自己的見解。但下一週，可能在家的辦公效率就更高，可以通過電話或者短信與同事進行工作溝通。那些不怎麼出席員工會議，也沒給公司帶來效益的員工，估計也滿足不了公司用人的標準。

審批流程

問問你自己，如果你所有的工作都需要他人批准同意之後才能開展，你的工作還有效率嗎？這樣死板的規定只會導致員工一事無成。你真的希望員工將大量時間花在審批流程上嗎？

如果是一個對公司至關重要的大項目或新程序，需要審批是再合適不過的，但大小事務都要求審批就很可笑了。這樣呆板的程序化流程只會降低工作效率，浪費金錢，並且讓員工覺得老闆不信任自己的判斷。

和自己的員工交談，參與他們的工作。在線調查雖然很快速，但是隻會給你膚淺的回應。瞭解員工現狀的最好方式是進行誠實、坦率的對話，就工作進行有效討論。

關於休假

如果一名盡職盡責的員工感覺身體不適，讓他們強忍著從病床上起來去醫院開生病證明是非常不人性的。員工應該要有這種公司福利：當他們生病時，他們可以待在家裡休息直到康復（這樣能保證他們不會傳染給其他員工），然後再回去工作。如果員工想要一天私人假期，不要逼迫自己的員工去撒謊請病假。充分尊重自己的員工，相信他們會尊重自己的時間，也會努力完成自己的工作內容。給於員工休假的自由，不管何種原因。要求員工提供醫院證明才能休假的方式，就是不信任自己員工的表現。

飛行常客獎勵

出差工作是一項苦差事。員工需要把自己的生活拋在腦後，住在酒店集中處理工作，有時候簡直是靈魂上的折磨。飛機場檢票需要排好幾個小時的隊伍，因為交通安全管理局的管理，預定的航班還有可能被取消，這給人感覺就像是在浪費生命。員工為了工作出差，承受了飛機出行帶來的很多折磨，關於飛行里程的獎勵就更應該送給員工，而不是公司。對公司來說，這也算是一種免費的方式來回報員工出差的辛勞。如果不是，那這家公司的制度規則設計是很不合理的。

員工反饋

我曾和那些對員工進行敬業度調查的第三方公司合作過，但老實說，我認為這些調查結果並不準確。如果你想了解自己員工的情況，就自己親自去調研，和員工面對面地交流。與員工保持溝通，定期交流，參與到員工活動中去。一個快速的在線調查，結果只會浮於表面，瞭解員工工作狀態、工作意見最好的方式還是坦誠的對話交流。如果你沒有辦法做到和員工對話交流，那麼公司肯定會遇到大問題。你需要做兩件事，一是放棄那些花哨的在線調查，直接與員工對話；二是給員工反饋的的機會，讓他們自己找到核心問題。

限制手機使用

有些公司，員工在進入公司之前需要被要求檢查手機情況，以防止公司的機密信息洩露、文件被盜。這也是對員工缺乏信任的表現，員工擁有手機只是方便聯繫、交流，為什麼就不能信任自己的員工呢？

任正非：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。

很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

老闆是公司的管理者，而不是救火員。即使老闆的個人能力再強，如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工，那公司也很難發展的長遠。

​到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配製度作為一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？

以下為任正非的講話整理：

我們經常聽到一種說法，叫做無欲則剛。我想這個說法，第一，違揹人性；第二，無慾者很難做到所謂剛強、有力量。

慾望其實是中性的，很大程度上，慾望是企業、組織、社會進步的一種動力。

將業務員薪酬設計為KSF模式

什麼是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現

4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的

由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。

4、高級業務員給與大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶

4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%

現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。

2、建立更高級別的內部合夥人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

3、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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