私信“考核”二字，附送長達1小時的員工績效考核激勵視頻！

案例：有獎無勵的績效考核

某醫院連鎖企業，對管理層每季度考核一次，而考核相關的季度獎勵來自當季超出公司利潤目標部分的提點，如果當季沒有超額利潤提點，就沒有任何激勵可言。據說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。

點評：這種設計有另一種大鍋飯的味道。只強調團隊而忽視個人，無法提升個人的創造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的，力度也非常有限。有些老闆將利潤目標定得過高，對員工而言，只能將這個獎勵的獲得機會寄託於市場好壞、某一兩個部門的努力和老天爺的關照了。

案例：強制分佈的績效考核

某連鎖服務企業每個月從經營毛利中提成一份獎勵比例，用於團隊的獎勵。該企業將團隊按ABCDE5個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。

點評：這是傑克·韋爾奇倡導的活力曲線法則，自然不會有什麼不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強制分佈也是符合團隊與人才管理規則的。但是，這種設計看起來沒什麼問題，在實際操作上卻存在不少缺陷：

一是評價規則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質；三是重規則忽視人性；四是員工的努力與回報並不直觀；第五，更為重要的是，這種設計通常的激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人能獲得大獎勵，絕大多數人都得不到高激勵。可以這麼理解，老闆想通過將正激勵、負激勵組合起來發揮更大的功效，前提是少分錢！

案例：掛鉤薪酬的績效考核

很多企業為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅動力，喜歡採用這種設計方法。類如：某經理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補貼1000元放進去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然後，公司自然會訂立高目標的績效考核指標，大多數情況下，這位經理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。

老闆認為，經理應該可以接受，因為扣減幅度一般不會超過1000元，而這個範圍的工資是公司另外增加進去的，況且萬一做好了還有獎勵。

點評：任何機制都要從企業和員工兩個方面去看。老闆這麼想沒有錯，錯在他不知道員工是怎麼想的。員工從第三個月開始，內心就會開始堅定地認為自己的月薪是11000元(不再是10000元了，因為自己應該拿這麼多錢)，老闆故意訂立高目標、高要求、高標準，根本就是在想方設法扣我的工資(這是我的既得收入啊）。

員工有了這樣的思維，一定會對公司推行的績效考核產生強烈的牴觸、反感和否定。最終績效考核會因為得不到員工的認可與支持，要麼流於形式，要麼半途而廢。