作者 | 王秋鳳

印度和泰國工廠交易的宣佈，相距剛好1個月，看上去是長城汽車和通用汽車一攬子談判的一部分。

2月17日，長城汽車和通用聯合宣佈，前者出資收購通用旗下的泰國羅勇府製造業資產。根據雙方已簽署的、具有約束力的協議，包括羅勇府汽車工廠和動力總成工廠在內的通用汽車泰國公司，將移交給長城。雙方計劃2020年底前完成交易，之所以設置了比較長的交割時限，因為協議尚需中美泰三國監管機構的批准。

泰國羅勇府工廠瞰圖

此前的1月17日，長城汽車發佈公告稱，收購通用旗下的印度塔裡岡工廠，雙方同樣簽署了具備約束性的協議。根據協議，包括這座全工藝工廠在內的通用印度公司，將轉交給長城汽車。交易將在3個季度內完成交割。

魏建軍講究的擴張邏輯

連續兩個重磅交易，即便放在全球背景下，也讓業界吃驚。合作與併購，是當今全球汽車業的主流。表面上尋求協同和降低規模有關的成本，實質則是收縮和兼併。而長城汽車則進行逆週期擴張。在全球製造業不景氣的週期下，魏建軍沒有改變他10年來的既定戰略，到底出於什麼樣的理由？

長城汽車董事長魏建軍

2020年頭兩個月，至少從外界角度，通用和長城汽車，對“自我身份認同”發生了逆轉。前者通過一系列退出和甩賣資產的行動，蛻變成為擁有中美兩國市場的“區域型”車企，而後者則通過收購和新建佈局，躍上全球化的舞臺。

雙方也因此一拍即合，通過一連串的交易，實現各自的長期戰略。不同的是，通用CEO瑪麗·芭拉在2014年上臺之後，就明明白白地宣示了通用的戰略。而長城汽車這邊，董事長魏建軍從來沒有系統闡述過長城汽車的戰略。這兩家企業的行為風格，分別刻上各自領導人鮮明的印跡。

兩人的戰略構想則剛好相反。這反映了通用遭受的市場認同挫折；同理，也反映了長城汽車一再強化自己全球化角色。事實上，長城汽車正在實施的戰略，是迄今為止中國車企中最具雄心的全球擴張戰略。

它當然主要由魏建軍的想法驅動。但是，領導人的想法必須從長期市場實踐和反饋中得來。簡單說，長城汽車越來越自信，採取大膽擴張舉動，既是在市場中所受到的鼓舞有關，也與魏建軍對市場的看法有關。

長城汽車全球化佈局

面對全球經濟遭遇逆風、主要市場下行的大趨勢，收縮是容易理解的舉動。魏建軍不願意改變早就制定好的全球化戰略，他的理由不難理解。

一則因為體系自信——長城汽車在競爭白熱化的中國市場中越做越強，產品系列不斷擴張，研發實力得到印證。事實上，後者愈來愈明顯的“溢出效應”，使魏建軍逐漸有了走出國門的想法。

二則，企業規模擴大之後，對戰略迴旋餘地產生更高的要求。原來在區域和細分市場上，長城汽車憑藉SUV和皮卡兩種產品就活得愜意，因為長城汽車在這兩個細分市場上都擁有長期的霸主級產品。但是，魏建軍的雄心不允許他躺在成績簿上。在他看來，全球化業務，不允許有明顯的主流產品短板。一線車企大而全的產品線，並未被時代拋棄，而是一再成為公司實力的象徵，也成為公司應對系統性風險的防波堤。所謂東方不亮西方亮。

俄羅斯圖拉工廠全自動組裝線

魏建軍要求走出去

市場範圍也是如此。目前，中國市場總體容量儘管非常龐大，但到了具體的企業頭上，則有明顯的“體量天花板”——200萬輛。迄今為止，沒有一家中國品牌做到200萬輛這個級別，也就無法加入精英俱樂部。這是由於跨國企業的先發優勢造成的歷史慣性。

2019年，我們看到中國品牌的市場份額有所縮減，從42.1%到39.2%。在2011年也曾出現過類似局面，當時唱衰的聲音也不絕於耳。不過，站在歷史縱貫線上觀察，中國品牌的崛起，是大趨勢。該趨勢正在與“歷史慣性”碰撞。崛起者與守成者的爭鬥，在任何商業領域都不缺乏。此時需要的戰略定力和破局的魄力。

哈弗品牌發佈“5-2-1”全球化戰略

魏建軍向來不缺乏做決定的魄力。長城汽車需要更廣闊的市場空間、利用更多的智力資源、組成更穩健的供應鏈，建立更網絡化的營銷渠道。簡單說，長城汽車需要更大的地盤。魏建軍拍板一攬子項目，有跡可循。

印度和泰國項目公佈相隔時間很短，距離與寶馬光束項目實際運轉不過3個多月時間，距離俄羅斯圖拉工廠投產，也不過半年多的光景。意味著魏建軍主導的長城汽車全球化戰略，有加速的明顯跡象。魏建軍沒有實行一環扣一環的串行做法，而是多頭共舉的並聯運作。我們看到項目有先有後，不過是進展程度不一罷了。

增量市場與“暖水戰略”

讓我們回過頭來看，為什麼繼俄羅斯之後，是印度和泰國？三者的共同點，它們都是“增量型”市場，而非發達國家那種“存量型”市場。基數很重要，“蛋糕”能持續變大更重要。否則，內卷化將造成競爭局面的惡化，對新進入者更不利。魏建軍既然要“戰略空間”，必然要有所選擇。他不缺乏韌性，建立俄羅斯產能，花了5年的時間，他沒有放棄。進入印度和泰國，魏建軍改變了做法，不是自己新建產能，而是採取收購成熟生產線並稍加改造，同時輔以自身研發力量的策略。

印度車展發佈會現場

印度和泰國，是長城汽車全球化戰略中揮師南進的新篇章，可以稱之為“暖水戰略”。（暖水戰略：因為印度所在的北印度洋，和泰國中南半島所在的西太平洋，都是低緯度，水溫比較高，屬於暖水區）

印度和泰國工廠，分別將成為長城汽車第十座、第十一座全工藝整車工廠。兩者不同之處，在於印度公司更具“全功能”。雖然初期它們都將依賴總部提供的車型（可能進行本地化改進），進行KD生產，但隨後印度公司將更傾向於獨立運營，也更具獨立組建完整產業鏈的能力。

魏建軍如此設計，多半因為他認識到，作為市場和生產基地，兩者屬性不同。

泰國本土市場相對較小，2019年銷量104萬輛。隨著東盟內部供應鏈一體化的推進，日本車企摸索出來的路數，是將泰國作為東盟市場的生產基地。長城汽車雖然產品重心上和通用泰國公司有區別，但泰國的地位沒有太大區別。

印度則不同。印度的體量和成長性，無人可以否認。2015年之前，印度一直被追捧為全球汽車市場“最後一塊處女地”。但時至今日，印度的潛力發揮得不盡如人意，其中直接原因很複雜。但根本原因是，印度居民收入和工業化進程，落後於預期。這不等於印度沒有未來，它幾乎擁有篤定的廣闊前景。趁低吸納進入，魏建軍對印度的戰略投資，前提繫於這個判斷。

印度車展現場

2016年，長城汽車已經將研發觸角延伸到印度。長城汽車投資2.8億盧比，在班加羅爾設立研發中心。長城計劃在印度部署電池的研發和製造，與整車研發、生產配合起來，形成產研供銷的完整體系，實現本地化長期存在，並實現印度產能向EV過渡。值得一提的是，印度並未經歷完整的“燃油車”市場發育。

魏建軍所認識的印度

2019年底，印度超過英法，成為第五經濟大國。雖然有人詬病其經濟質量不佳，這是拿中國神奇的工業化進程來衡量印度。印度人顯然更慢一些，其內部力量的整合更復雜。

印度需要在外國製造商進入之後，才獲得某些產業能量。前期，長城汽車引入適合當前印度市場的哈弗和長城EV品牌。接下來，長城汽車將同時在中國和印度踐行EV戰略。這符合兩個石油消費國的國策。儘管基礎設施更差一些，印度推進EV的決心並不小，只不過喊了些不切實際的口號。長城汽車並未因此輕視印度的潛力。

長城EV品牌亮相印度德里車展

長城汽車藉助國內成熟供應鏈的幫助，打算在印度建立電池研發和生產體系，從而將EV的上游產業牢牢控制在自己手裡，魏建軍顯然做的是長遠打算，而不是賣幾輛適銷對路的小型車。

就在通用對印度市場意興闌珊之際，魏建軍卻有不同看法，他察覺到某些“起風”的徵兆。印度城市大多居民，雖然眼下只能消費比中國更便宜的汽車，但印度汽車業正在成為拉動經濟增長的重要力量。而且，資本總是向成本窪地流動。和美國面對中國一樣，敵視印度經濟崛起是愚蠢的。長城汽車做出的選擇，客觀上可以視為中國經濟圈的延展，印度和中國汽車產業鏈條也因此變得更緊密。長城汽車無論在印度，還是泰國開廠，後兩者都需要從中國進口零部件。

長城汽車透過組建跨國生產鏈條，實現對印度和泰國市場的鎖定，只是全球戰略的一部分。魏建軍的全球化擴張腳步，不會因此止步。長城汽車的產能擴張戰略，仍然主要著眼於“增量型”市場。魏建軍如果採取新的擴張策略，很可能順勢沿印度洋繼續南下，抵達非洲東海岸。不過，這是在印度項目走向成熟之後的遠期規劃。魏建軍部署的長城汽車擴張規劃，和“一帶一路”的國家戰略暗合，這並非偶然。

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