◎ 作 者 / 周敬文
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
在績效管理實踐中，我們到底如何平衡或者偏重結果類指標，還是過程類指標，這常常是讓負責人頭疼的話題。結果是我們所有工作的最終目標，但是光要結果，有的時候我們想要又要不到；好的過程能帶來好的結果，但是有的時候過程指標都達到了，公司目標卻沒有完成。對於這樣一個兩難選擇，我們想從績效體系的目的、深層次理念及實操環節三個角度和大家聊聊我們的看法。
在諮詢項目中，與客戶溝通績效指標時，一些老闆或者部門負責人常常為指標設置究竟應該更偏重結果類指標，還是過程類指標，糾結半天。
有一個消費品行業客戶，近兩年銷售隊伍人均效能不斷下滑，從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了重整銷售隊伍，老闆決定重設績效指標，加強考核。但是分管銷售的兩級領導，觀點完全分立。從民營企業過來的銷售副總給他建議：“我們應該加大對銷售人員的管理力度，定下硬性的績效結果指標，完成指標的要加大獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”而從跨國公司來的銷售總監給他的建議完全相反：“我們不應該管結果。你原來管的就是結果，而這樣管你也看到沒什麼效果。我們應該管理銷售人員每天的行為，每天的活動細節。例如他拜訪客戶的數量，和客戶交流的時間有多長，是否在和重要的客戶對話等等。如果過程管好了，你希望的結果自然會呈現出來。”
結果指標與過程指標當然都非常重要，那麼在績效管理實踐中，我們對這兩種指標類型究竟該如何設置與平衡呢？今天我們就從三個角度來聊一聊這個話題。
✧ ✧ ✧
No.1 從績效體系本身看：
如果單純說績效考核是更應該看中過程指標，還是結果指標，那麼我覺得一定應該是結果指標更為重要，因為既然是考核，其本質就是看結果，那麼工作的核心產出就是最終的業績情況，因此勿容置疑結果指標更重要。
但是如果我們說的是績效管理，那麼我在前期分享的文章《項目團隊績效設計的三視角四落地》中就強調過，績效管理有三個視角決定其最終效用是否正確有效，那就是戰略視角、績效改進視角和激勵視角，其中績效改進視角就強調了過程的重要性。績效管理最終的目標是實現績效的提升，但是實現目標的手段卻依賴整個體系的閉環運轉，從指標承接戰略，過程加強輔導到最終覆盤提升三個方面，缺一不可。
因此績效結果是目標，績效過程是關鍵，關注點不同，結果和過程的重要位置就不同。
✧ ✧ ✧
No.2 從東西方培養理念看：
在這裡有一個非常有意思的點，不知道大家有沒有注意到？為啥是民企背景更強調結果指標，而外企背景更強調過程指標？這是個別案例，還是代表一種普遍隱喻？
我們先拋開績效，去認真看看兩類企業在人才培養髮展方面的不同表現與結果。
大部分民企都講求用人，能人多用，因此在民企中能夠有所成就的人往往復合能力比較強，但是一個非常大的人才問題就是人到用時方恨少。而規模化的歐美企業，人進去以後，每一層級需要掌握什麼技能、應該給予什麼樣的培養，都有張有法，因此你發現他們雖然由於“天花板現象”啥的會有高層人才流失，但是從來不會影響業務發展。
從這裡我們就可以看到，是強調結果，還是強調過程，其實是東西方文化骨子裡，在培養理念、思維意識層面上的巨大差異。中國古代教育講求悟，講求讀書百篇其義自現！有悟性的人自然能琢磨出背後的方法。而西方近代教育講求邏輯、推理，講求步驟。所有普通人，遵循對應的方法都能達到一個普通的結果。
造成這種理念差異的背後是兩種教育理念起源與用途的不同。中國古代的教育培養理念來自於農業文明的需要，只要在大量人群中擇少量賢者去培養、去執行國家管理即可，所以就通過悟、通過結果導向就可以幫我們篩選出對應的人才。而西方近代面臨的是工業文明，需要把大量農民培養成適合的操作工人，因此必須要有一步一步的步驟，幫助一般人可以快速掌握解決問題的方法。
從這裡，我們又一次看到，面臨的場景的不同，想要解決的問題點不同，結果與過程誰更重要，會有不同的強調。
✧ ✧ ✧
No.3 從實踐操作看：
既然我們已經明確了，過程與結果在不同的場景下，解決不同的問題，它的側重點也會不同，那麼在實際績效工作中，如何依此而用？
☀（一）對於高層級崗位，核心看結果達成能力。
公司高層級崗位，視野最為廣闊，擁有的資源也最豐富，他們擁有權力去確定整體的績效達成方向，進而應該調動各類資源去促進業績結果達成，因此對於高層級幹部的選拔與考核，結果指標的達成情況較之過程更為重要，他對全局具有更廣泛的影響。結果達成情況，應是晉升的重要門檻。
☀（二）對於中基層管理崗位，既看中結果達成情況，也要關注過程輔導能力。
處於中層或者基層的管理者，他們承上啟下，需要通過合理應用手中有限的資源，充分調動起下屬團隊力量來達成團隊業績指標。因此，我們在選拔與考核一個團隊負責人時，一方面要在意整個團隊的指標總額達成完成，另一方面要關注團隊內部人均銷售額的提升情況，即平均銷售水平。
對於這類區域銷售團隊管理者，我們在意的不應該是部門或區域中是否存在銷售明星，而是部門或區域中良好、合格銷售人員的佔比情況，因為後者更能展現整體銷售能力的高低。而要實現整個團隊的人均銷售效能提高，必然要求這個團隊負責人具有業務分析與輔導能力，能夠幫助團隊找到業務達成的核心關鍵要素，圍繞這些方面設計好的話術、銷售策略、銷售工具，並訓練銷售人員實際落實。
☀（三）對於銷售員崗位，依據公司管理水平確定考核側重點。
具體到一個銷售業務員，自身能掌控的主要是自我勤奮程度、自身能力優勢發揮情況，在產品、市場資源方面，他們所擁有的改變能力其實是比較小的，所以公司如果要實現整體規模性的銷售能力提高，一方面要看公司的過程輔導能力是否完備，另一方面要看公司的考核應用執行是否徹底。
如果公司銷售管理水平較高，有較為完備的銷售人員培養體系，並且為他們配備了相應的實施工具與方法，那麼接下來就應該著力去考核銷售員的推廣落實程度，並且在實踐中不斷優化完善培養與工具體系。這個時候，加強過程指標的管控，實質是強化用體系的力量批量培養人才，這樣可能培養不出銷售明星，但是可以確保讓平凡人能達成公司需要的銷售業績。
如果公司沒有這種銷售分析與培養能力，也不打算著手去做，那麼僵化地要求銷售人員去執行一些過程指標，很可能只會為銷售人員拿不出業績找理由。所以這個時候，公司應該加強現有銷售人員的篩選與淘汰，在實踐中用人賽人，能適應公司這個文化、有一定銷售悟性的留下，而達不到公司最低限度的銷售人員就快速出局。當然，我們不是鼓勵企業只用人不培養人，用當下短期問題解決去掩蓋長期困境，而只是展示出在當下場景下，能解決問題的急招。
圍繞過程與結果，我們從理論層面、文化層面和實踐層面來反覆看，最終我想提醒大家在選擇時，認真想好這幾個問題：
▸我們面臨的場景是要用非凡人還是平凡人？
▸我們自身要做的事是平凡事還是非凡事？
▸我們本身擁有的資源條件是平凡還是非凡。
如果答案是非凡，那麼就可以多講悟，找到特別的人，自動自發實現結果；如果答案是平凡，那麼就要多講理性，構建方法體系，用標準化、專業化實現規模化。
閱讀更多 誠合益視界 的文章
