zh周晶

獵頭負責大範圍尋找A，HR負責面試後篩選出範圍B，決定錄取C，A>B>C，最後發現C不適合崗位，不需要承擔什麼責任，畢竟是試用期嘛，不試用誰也不知道合不合格。如果非要追究責任，那也只能是在錄取結果簽字人的責任。

電氣自動化顧問

作為一名職業獵頭，我來回答你這個問題。

首先，我們要明確什麼崗位會放給獵頭公司做。

1.高端崗位。高級崗位的人才數量比較少，比較難招，會把這樣的崗位放給獵頭做，獵頭有專業的團隊和資源，速度要比HR快很多。

2.特別難招的崗位。接觸過一些崗位，用人單位招來大半年一直沒有找到合適的人，不得已才把這樣的崗位放給獵頭做。

老闆找獵頭公司的出發點是想快速準確的解決公司在招職位問題。當候選人錄用後不合適的時候，公司也要承當一部分的責任。原因如下：

1.獵頭是按照用人單位的要求推薦適合這個職位的候選人。一般一個職位放出來以後，我們會推薦三份以上的推薦簡歷給到用人單位，具體要面誰是用人單位說了算的，不是獵頭說了算的。

2.負責候選人面試的是用人單位。獵頭只負責候選人的篩選，從萬千求職者中篩選出比較優秀的幾個候選人，但是負責初面和終面的是用人單位。

3.獵頭推薦一個職位有一個保證期。如果候選人在試用期內離職，我們需要給用人單位再獵尋一位合適的候選人。如果沒有成功，擇不收取剩下的費用。

什麼時候應該獵頭承擔全部責任？

1.推薦的候選人存在致命的汙點，比如簡歷造假，學歷造假等。這種情況是獵頭沒有把好關，把有致命汙點的候選人推給了企業，獵頭應該承擔全部責任。

2.獵頭為了讓某個候選人成功入職，不按質量推薦。有些獵頭為了讓某個候選人入職，其他幾個候選人就推薦的是能力比較差的候選人來突出這個候選人的優秀。如果是這種情況的話也應該是獵頭承擔全部責任。

3.候選人入職且費用支付後，獵頭又把該候選人挖去了其他公司。一般情況下，雙方有簽訂合同，獵頭是不能挖合作公司的候選人的，如果該候選人又被挖去別地公司，獵頭需要承當全部責任。

綜上所述，具體問題要具體分析，不能片面的說是誰的責任。

職場獵頭說

一般來說，老闆找獵頭公司招人，都是集中在高級管理人員或者專業技術人員方面，因此這兩類人的主要面試負責人應該是老闆或者技術部門負責人，獵頭公司和HR都是起協助作用。所以，當公司通過獵頭招聘的人發現不合適，那老闆或技術部門負責人應該承擔主要責任。具體的，如果是高級管理人員，就是老闆負責；如果是技術人員，用人部門負責人承擔主要責任。

當然，獵頭公司和HR也要擔責，至少應該承擔次要責任。這是因為，獵頭公司和HR負責候選人的帥選和初試，有責任為公司用人把好關口。

不過話說回來，即便分清了責任，也很難按責任大小進行處罰。因為這種責任本身就是沒有確切標準的，更沒有數據層面的標準，沒辦法對相關責任人懲處，除非公司在招人之前對相關責任人都做出了明確的獎懲約定。再者，由於是老闆找的獵頭公司招人，老闆負主要責任，所以按道理應該主要處罰老闆，但這顯然不現實。因此，分清責任的意義不大，如何招到公司想要的人才是最關鍵的。

從我的招聘工作經歷來看，我認為老闆想要招到合適的高端人才，必須建立一套候選人勝任素質模型，以此全面衡量和考核候選人，從而最大可能的招到合適的人才。在這個勝任素質模型裡面，不僅囊括了我們常說的崗位職責和任職資格方面的內容，更包含深層次的企業文化與候選人是否匹配的內容。要知道，一個適合公司的人才，不僅要技術過硬，還要跟公司合拍，二者是缺一不可的。而在現實的招聘中，絕大多數企業都主要注重候選人的技術能力，忽略了候選人對公司企業文化的認可能力，從而造成最終的不合適。

此外，我認為老闆想要有充足的人才，必須做好兩個事：

1. 願意授權。說句不客氣的話，有一些老闆通過獵頭花大價錢招到了想要的人才，但是捨不得授權，結果搞得招進來的人才無用武之地，發揮不了應有的作用，最後還可能被老闆認為能力不行。所以，有時候公司覺得通過獵頭招聘的高級人才不合適是一種錯誤的認識，其實不是人家的能力不行，恰恰是公司的問題，尤其是授權方面不足導致的。所以，老闆既然要用大才，那就要捨得授權，願意授權，充分發揮人才的能量，這才是重點。

2. 重視員工內部培養。任何一個有遠見的企業，都極其重視員工的內部培養，因為這樣可以隨時滿足公司的人才需求，哪怕是最高效的外部招聘也比不了內部培養人才的作用，更何況內部培養的人才是最小的用人成本。所以搞好公司員工內部培養工作，就沒必要找獵頭招人，也不會出現人才不合適的問題。聰明的老闆從來都是注重員工內部培養的，因為公司可以想什麼時候要人就有合適的人，想要什麼樣的人才就有什麼樣的人才，這是外部招聘無法比的。

總之，老闆通過獵頭公司招的人發現不合適，那責任人肯定是老闆或者用人部門的負責人，但討論誰負責沒有多大的意義，應該討論的是如何讓公司招到合格的人才，如何讓公司防止再次招到不合適的人才有意義。此外，老闆應該明白，人才需要授權，所以老闆應該大膽放權才能讓人才充分發揮作用，而且老闆應該重視內部人才的培養工作，以便公司隨時都可以有可用之才。這樣做，就可以減輕老闆或領導招人的責任。

Sir聊HR

先不管責任問題，到這個環節，HR水平太差。

打工老漢

獵頭就相當於房產中介，你想找什麼樣的人，找些資源讓你挑，看好了幫你談價錢，人和房子一樣，好不好是你自己看中的，中介可不管。

米奇和米奇

三七開，現在的獵頭沒有吹噓的那麼專業，更多的是一種資源的攝取，和招聘渠道的拓寬，他即使和你們合作再久，也沒有那種對於企業文化深入骨髓的理解。所以候選人找來了，真正把關的還應該是企業本身。HR連什麼樣的人適合自己公司都分不清楚，難辭其咎。

貓手貓腳575

我不敢說一定是誰負責，但是我可以負責任的說，這個肯定不能讓獵頭負責

很多工作涉及的環節很多，不是什麼都一定可以找到一個完全負責的人的，對於招聘來說，不管是什麼公司招聘過程做的再好，最後招聘成功的也都是一個概率而已，各個環節做的好的那麼這個數字好看一點，各個環節都不太好那麼這個數字就難看點。

獵頭的確也是這個人招進來的鏈條的一環，但是獵頭只是完成了幫你們找到這個潛在的可能合適的候選人並說服候選人願意接觸你們的機會這麼一件事情而已，和最終是不是用這個候選人，還有怎麼用都是完全沒關係的。當然非常優秀的候選人找人會更快更精準，甚至在人選入職之後也能起到一些幫助作用，但是也僅此而已。企業用人用的好獵頭也得不到相應的好處的，自然也不應該給用人不當來最後背鍋了。

如果一定要找個負責的人，那『用不用，怎麼用』誰決定這個就應該是誰負責

前面說了，獵頭因為不是決定用不用也不管怎麼用這個人的，所以自然不應該來背鍋。那反過來誰管這個的那就應該來最後負責了。

說實話通過一輪或者幾輪面試要了解一個人實在是不夠的，但是要招人考慮到時間因素，有時候又不得不加快時間，所以面試不會經過太多輪次，除非是一些除非重要的崗位找錯了影響巨大的，這種崗位一些大公司都會有很多輪的面試，通過多人的判斷篩選來降低判斷錯誤的可能，有時候是寧可錯殺不可錯招。

所以這個崗位看誰是招進來起最終拍板權的人，那就是要負最大責任的人。

另外一個就是用這個人的人了，通常說的直線經理。

我們經常可以看到有的非常優秀的職業經理人過去有非常好的業績和職業經歷，但是去了一些新公司不一定就順風順水的，不同公司文化公司上級還有各種外界因素都有可能影響某一段工作是否成功的。

『橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳』，即使你招進來一個非常好的候選人，也不見得一定能在你們公司做出好的成績。

我猜問這個問題的人最大的問題就是太執著於找到一個人來背鍋了。當然我們公司內部做任何事情當然要找到每個事情的負責人，這是一個最基本的事情了，責任到人。所以說前面說一定要找負責的人其實也很簡單，如果這個人招對了，誰能最大獲利最直接獲利那這個獲利者就是要背責任的人了。

我覺得通過這樣的失敗的個性事件，更需要做的是總結其中的教訓，這個教訓是不是可以改進我們的招聘流程，這個流程的改進是不是可以幫助我們下一次避免出現這樣的問題，如果這個教訓反而能夠幫助我們改進了，那反而是一件好事了。

點爸進化論

『職同心合』為您答疑解惑：老闆找了獵頭公司招人，但還是由我們HR去面談，錄用了，發現不合適，該是誰的責任？這是一個值得討論的話題，作為企業，能夠動用獵頭這個招聘渠道，肯定招聘的是比較高端的崗位，至少也應該在經理級別以上。首先，我來普及一下獵頭公司的責任和使命是什麼，全世界所有的獵頭就是要把人才放在合適的職位上，達到人力資源的最優化配置。

作為獵頭公司，招聘一個高端職位，獲取的報酬是所獵聘崗位員工年薪的20%-35%。假如獵聘的崗位年薪是100萬，獵頭公司就要向公司收取20萬-35萬的獵頭服務費。這可是一筆不小收入，作為獵頭公司肯定要在給企業招人的時候切實的負起責任，不然，拿到這麼多的費用心理可安否？

獵頭公司招聘的人，錄用了才發現不合格，獵頭公司雖然有錯，但作為企業也是有著不可推卸的責任，尤其是負責面談的HR。為什麼這樣說呢？因為HR最瞭解擬招聘崗位，是最終的把關者，有責任，也有義務對獵頭公司所推薦的候選人進行面試測評。如果HR認為公司花錢請獵頭公司招人，就把候選人的測評期望完全放在獵頭身上，拿就大錯特錯了。

作為HR要明白，公司動用獵頭的作用有2個方面：一是為了避免挖掘競爭對手的人才時，與競爭對手直接發生衝突；二是為了使用獵頭公司優質的人力資源服務信息，很多獵頭公司掌握著行業頂尖級的人才資源信息，只有通過他們才有可能獲取到最優秀的人才。

獵頭一般給企業招人的流程如下：

以上就是獵頭公司向企業招人的基本過程，和我們企業內部HR招人的流程沒有什麼大的區別，唯一不同的是，獵頭就是專門吃招人這碗飯的，比企業的HR擁有更多的優質人才資源。

利用獵頭招聘的人才，HR負責面談錄用，錄用後，發現不合適，我認為獵頭和企業的HR各佔50%的責任。

面對以上的情景，接下來，我將針對老闆找了獵頭公司招人，但還是由我們HR去面談，錄用了，發現不合適，該是誰的責任？這個問題，進行詳細的分析論述，希望能夠幫助到有類似情景的人。

一、為什麼獵頭和HR各佔50%的責任？

從題意中可以看出，所招聘的候選人絕對不是企業指定的，而是企業委託獵頭自行招聘的。那麼，接下來，所有的論述都圍繞獵頭自行招聘這個情景進行。

獵頭公司也屬於企業招聘的一種渠道，但它和一般的招聘渠道不一樣。一般的招聘渠道，諸如招聘網站，職業介紹所，人才交流會等，這些只是給企業提供了一個與求職者對話的平臺。

獵頭公司不僅僅發揮的是提供平臺的作用，他還肩負著以下責任：

1.深刻理解企業的用人需求

作為獵頭公司，在與企業簽訂了獵頭合作協議以後，首先要做的不是急於給企業去招人，而是要深刻的理解企業的用人需求。

專業的獵頭機構一般在和企業達成合作後，先是和企業方的負責人溝通崗位的職責，工作內容，考核標準，任職資格等項目，在溝通的過程中，對於一些有疑問的，或者不清楚的地方，他們都會向企業的負責人問詢清楚。一般情況下，他們會做記錄，做完記錄後會拿給企業負責人確認，確認無誤後，才會結束和企業負責人的溝通。

獵頭機構通過與企業負責人的詳細溝通後，才能夠獲取到完整的用人需求，為後續的篩選工作打下良好的基礎。

2.做好候選人的測評與背景調查

獵頭公司在獲取到企業的用人需求後，接下就會在自己的人力資源信息系統中進行人才的匹配。一般都會匹配出若干的候選人，針對這些候選人，獵頭公司會按照企業方的需求，再進一步的進行測評。

當完成所有的測評項目後，僅會留存一小部分的候選人，進入到下一輪的背景調查之中。背景調查的目的在提高獵頭公司商業信譽的同時，也能夠有效的規避招聘中的各種風險，降低企業的用工成本。

在候選人測評和背景調查這一塊兒，獵頭公司不僅要核實候選人的身份信息、學歷信息、職業資格信息等，而且還要對候選人的過往工作履歷，以及過往的工作表現進行深入的核實與鑑定。

HR在最終的錄用面試中承擔了什麼樣的責任？承擔的是最終的“確認核查”的責任。

作為企業的HR，雖然獵頭公司在前期都進行了人才的篩選，測評和背景調查，但是最終的錄用決策權是還是掌握在企業方的HR手中。

在這個環節，HR要根據獵頭公司對候選人做出的測評與背景調查資料，進一步的對候選人進行面試測評，仔細確認候選人是否如獵頭公司所測評的那樣，對於背景調查的資料，也需要花費一定的時間進行核查，直到崗位勝任力和背景調查資料和獵頭公司所獲得的結果基本一致時，才可以做出最終錄用的決策。

【小結】：

從以上的內容中可以看出，獵頭公司負責前期的人員篩選，測評和背景調查，企業的HR負責最終的錄用確認核查，兩者在其職責上，都有著對等的責任，所以，招的人不合適，獵頭和企業HR各佔50%的責任。

二、獵頭和HR在招聘的過程中各扮演著什麼樣的角色？

獵頭和企業的HR在招聘的過程中，由於承擔著不同的責任，兩者所扮演的角色也有所不同。

首先，來看看獵頭在招聘的過程中扮演了那些角色？

1.媒人的角色

如果把企業方比作相親的需求方，候選人比作相親的另一方，那麼，獵頭公司就相當於媒人的角色，他主要發揮的就是介紹人的作用。

在這個過程中，獵頭公司就要像媒人一樣，要來回的徘徊在相親的需求方和相親的另一方之中，進行信息的傳遞和安排見面。

2.信息的收集者

獵頭公司在篩選候選人的過程中，必定要對候選人的身份，學歷等級，職業資格，以及工作履歷、性格特徵和求職動機等信息進行必要的收集。

收集這些信息有什麼作用呢？一是為了防止職業騙子；而是為了給後續的面試測評工作和背景調查工作打下良好的基礎。

3.信息的核實者

獵頭公司在收集完候選人的所有信息後，就要做出最終的核實，在核實這一塊兒，獵頭公司不光要和候選人面對面的進行交談，還要通過各種途徑對候選人做出一系列的背景調查，以核實候選人工作履歷，職業素養，性格特徵，求職動機等是否符合客戶方公司的要求。

作為專業的獵頭公司，候選人的資質和品質的好壞，直接關乎著其公司在行業內的聲譽和影響力，一旦將有問題的候選人推薦給企業方，獵頭公司輕者要賠償企業方的損失，重則將會名譽掃地，公司破產。

以上3點是獵頭公司在招聘中所扮演的角色，接下來，來看看企業方的HR都扮演了什麼樣的角色？

1.指導者

很多企業選用獵頭公司，是早已有了目標人選，只是本公司的人力資源部不方便挖掘競爭對手公司的人才。在前期的獵聘過程中，作為企業方的HR，將會是獵頭公司的隱形指導者。

在這個過程中，獵頭公司負責獵聘的人要及時的向企業方的HR彙報與目標人選接觸的進展，並將獲取的信息告知企業方HR，企業方HR根據所獲取的情報，對獵頭負責人作出進一步的指導，以便順利的推進獵聘行動。

2. 把關者

如果企業方之前沒有目標人選，只是讓獵頭公司自行去獵取優秀的人才，在很多情況下，獵頭公司並不是只向企業方推薦一名候選人，多數獵頭公司會將自己前期篩選出來的候選人逐一的向企業方推薦，直到企業方滿意為止。

在獵頭公司逐一的向企業方推薦候選人的過程中，企業方的HR就要根據獵頭公司的面試測評資料和背景調查資料，對候選人做出進一步的面試測評和核查工作。

如果候選人的實際表現並不能達到企業方的要求，企業方的HR就會將候選人退還給獵頭公司，獵頭公司再重新進行候選人推薦，直至合適的候選人出現。

【小結】：

企業在選用獵頭公司招人的過程中，如果獵頭公司和企業方的HR有一方沒有扮演好自己的角色，都將會導致整個獵聘行動的失敗。

三、在利用獵頭招聘時，企業方的HR關注的焦點是什麼？應該堅持什麼樣的行為原則？

作為企業方的HR，在公司動用獵頭公司招人時，也不能夠完全寄希望於獵頭公司，在獵頭推薦來候選人時，一定要有正確的關注焦點和行為原則。

關注焦點：

1.關注候選人的職業素養

很多情況下，由於獵頭機構的信譽度都比較好，企業方在面對獵頭推薦的人選時，難免會疏忽大意，對候選人的職業素養方面不作出任何的考察。

殊不知，這樣話，可能會給企業帶來很大的風險。可能會有人說，獵頭公司不是已經對候選人做出職業素養的考察和測評了嗎？還有必要再去做嗎？就算出了問題，也是獵頭公司的責任。

如果說這句話的人是非HR，我能夠理解，但如果是一名企業方的HR，我只能說，你對企業太不負責任了。如果獵聘的人員職業素養方面有問題，獵頭公司必定是有責任的，但要明白，獵頭公司只是一個媒人，他不和候選人過日子的，是企業要和候選人過日子的，你說說，最終對誰的危害更大？

2.關注候選人的求職動機

由於利用獵頭公司招聘的人選，都是高級人才，在求職動機這一塊兒，要結合獵頭公司所提供的的信息資料，進行仔細認真的核實。

高級人才，在求職動機方面，除過薪資待遇和福利方面的物質要求以外，他們更多的是追求精神方面的成就感。

這類人，他們如果在和企業面談的過程中，看到和聽到的情況與獵頭所說的情況不符時，就可能面臨著不願意選擇企業的情況。作為企業方的HR，一定要在面談的過程中多多的去關注候選人的求職動機，將公司目前和未來能夠給與的發展機會向他毫無保留的展現出來。這樣的話，才能夠在最大程度上吸引候選人。

3.關注候選人的崗位核心勝任力

從商業的角度上來說，獵頭公司的目的也是為了實現快速的盈利，站在他們的角度，只要想法設法完成與企業方合同裡面簽訂的內容就行了。在這個過程中，獵頭公司為了儘快完成企業方的委託任務，會在2個方面做手腳：

這樣話，試想一下，候選人的質量還能有什麼保障？這是企業方在利用獵頭公司招人時，一定要注意的2個方面。

行為原則：

1.平等原則

在日常的企業招聘過程中，企業方和應聘者在面試時，雙方的關係是不對等的，企業佔據主導地位，應聘者處在被動的地位。

但在利用獵頭公司招聘時，在對候選人進行面試時，我的建議是，企業方和候選人應該要處在一個平等的位置上，而不應該高高在上，氣勢逼人。

原因很簡單，因為候選人是企業方發現的，或者是通過獵頭公司在別家公司獵聘的，此時，企業方和候選人雙方的關係可以說是一種洽談合作的關係，不存在誰佔據主導地位的說法。只有坐下來，通過平等的交談，雙方相互進一步做出瞭解，獲取各自的需求，達成共識。

2.充分的尊重候選人

很多企業由於確實發展良好，在業內數一數二，很多人都想進入這樣的公司。他們的HR在招人這一塊兒，無論是自招聘，還是藉助獵頭招聘，在面試的時候，總覺得別人是來求他的，有一種高高在上的氣勢。

我覺得，作為一個發展良好的企業，作為業內的標杆企業，更應該懂得謙虛謹慎，充分的尊重候選人。這樣做，才能夠更顯大公司的風範，樹立更為良好的口碑，吸引更多的人才加入到公司。

【小結】：

作為企業方的HR，在面試獵頭推薦過來的候選人時，要想在終極面試上做出正確的錄用決策，就應該要有正確的關注焦點，堅持正確的行為原則。

職同心合

追究清楚了責任又如何呢？著眼以後怎麼招好人更有意義。

先說你用獵頭這事，獵頭頂多給你牽個線，主動給你推薦幾個候選人，要不要讓老闆面試，這個取決於你。最終用不用這個人，決定權在老闆。

• 最後試用不合適，獵頭拿不到滿額費用，甚至你們可能都不會讓他繼續做這個單子。
• 老闆無人可用，他也為結果買單了。
• HR夾在中間，想當沒事人很難：候選人素養不過關？可供選擇的候選人太少？這些都可能會被質疑。冤不冤？

要做好工作，有這麼幾個點我覺得還是要建議一下：

業務上：是不是啟用獵頭了，人資就可以心安理得的在家等候選人面試？

這個過程裡，對空缺崗位做全方位的研究很重要。

• 這個崗位需要什麼樣的核心素養才能勝任？評價依據是什麼？如何驗證？
• 預見到候選人來公司所要應對的核心挑戰是什麼？如何解決這個困局？有哪些資源是可以調用的？萬一最不利的情形發生了，有沒有類似“速效救心丸”的預備方案或者資源？
• 如果精力允許，除了獵頭，還有哪些渠道可以啟用？確保在這個招聘時間窗口裡，老闆可以見到更多合適的人選。萬一獵頭不行，補救招聘方案是什麼？

對上管理：如何做好跟老闆的對接和預期管理。

• 有沒有認真研究過，候選人跟老闆的合拍程度？有沒有提醒候選人跟老闆往來要注意哪些忌諱？
• 整個招聘過程中，有沒有跟老闆彙報候選人的優缺點，哪些問題是老闆要著重考慮的？你在這個招聘進程中，對候選人是強推還是有所保留的推薦？讓老闆對候選人有合適的預期，對招聘有完整的認知。你的工作才算做得比較到位。

避免讓候選人融入公司成為隨機事件，留下來在意料之中，留不住，後面還有備胎供選擇，也在老闆可接受範圍內。你的工作才會得到老闆的支持和尊重。

進取派

當然是面試的責任了。

一個不適合的人能面上，說明情況有以下幾種：

（1）面試者的簡歷很優秀，符合HR的口味，使HR快速通過。

（2）HR的在面試者專業領域瞭解不多，面試者隨便說說，就面上了。

（3）面試者符合招聘的崗位要求，但不符合實際崗位工作需求，從而產生差異或落差。

因此，無論怎麼說，HR在招聘這個崗位時，所做的工作是不夠細緻的。

HR需樹立正確的認識，那就是，錄人、用人關乎公司持續發展，馬虎不得。

關鍵字: 跳槽那些事兒 職場 試用期