FANUC株式会社是世界最大的专业生产工厂自动化设备和机器人的综合制造商，是日本最著名的公司之一。公司已有50多年的发展历史，在全球共有13家子公司，FANUC公司曾经与GE（通用电气）和GM（通用汽车）合作，在美国建立了子公司，在北美市场获得了巨大成功，这些公司已成为FANUC的全资子公司；FANUC在欧洲，亚洲设立的子公司也在当地市场取得了卓越的业绩。FANUC公司的产品主要有数控机床控制系统（CNC）、智能机器人以及智能机械设备。其中CNC产品多年来在全球市场的占有率一直保持第一，机器人在全球市场的占有率多年来也一直保持在前三位。FANUC的产品被广泛的应用于工业制造领域的各行业，并获得了全球客户的高度青睐，创始人是日本的稻叶清右卫门。
稻叶清右卫门1928年3月出生于日本茨城县，1946年从东京大学第二工学部精密工学科毕业后，应同乡尾见的邀请，来到富士通讯机制造公司工作。刚进富士通时，稻叶被派到下属工厂当负责人，管着一批工人，而这些工人还有一个工长，主管安全。稻叶询问他为何主管安全，工长回答他：“安全主管必须有焊接师执照，您没有这个证不能当。”稻叶听后发奋考下了执照，当上了安全主管。试想一个乳臭未干的少年，用什么样的方法才能管住一群暴躁的工人。温和教化肯定是行不通的，没有权威，温和就会被视为软弱的表现。那么独断专权就成最好的解决办法，掌握控制权成了最关键的一环。独裁会给予人压迫感，同样也会产生安全感和建立威信。
1952年，美国麻省理工成功研制出世界上第一台数控铣床，这也是世界上第一台数控机床。这台机床让全世界都看到了数字化信号对机床运动和加工过程控制作用，柔性、高效能、自动化，减少了人力以及更加精确。作为当时已经是日本最好电子计算机制造企业，富士通不仅看到了这些，他们还非常清楚数控技术代表着未来机床控制技术的发展方向。1954年富士通紧急召回稻叶清右卫门，任命这位年轻的工程师研制新兴的电气控制机械技术。稻叶带着他的团队开始了不日不夜的研究。时任富士通常务一职的渕泽宽一郎回忆道，当时的“稻叶军团”简直是“地狱”军团，他们工作起来不分昼夜、全心投入。
稻叶严格指挥他的下属，包括他自己力求以最短的时间完成技术的研发。令所有人吃惊的是，仅仅用了一年多，稻叶和他团队就研制出了日本第一套公开发布的数控机床，并于1956年成功开发出法那科数控系统。1959年研制成功电液脉冲马达，1960年完成连续切削用开环数控的1号机床。到60年代后期，日本数控装备企业已经能够世界舞台占据一席之地，而富士通FANUC更是成为了领军型企业，至1971年，它已控制了日本数控装置市场80%份额。1972年，稻叶负责的部门从富士通独立出来，成为富士通发那科公司。在1982年公司正式改名为发那科株式会社，此时的发那科已成为日本数控系统制造业的霸主，集众多技术优势为一身，并成功率领日本数控系统行业杀入国际市场。
1973年世界石油危机背景下，电液脉冲马达的液压阀效率低，加上随动性能较差，FANUC组织人力研究开发新的电液脉冲马达不成，稻叶当机立断，做出引进美国盖迪(Gette)直流伺服电机来代替的决定，三天内飞往美国签订了合同，全力投入制造2个月完成。稻叶认为，石油危机给FANUC一个发展的好机会，远见卓识当机立断，在引进此技术时不断消化创新。稻叶认为：加强科研，是公司成功的秘诀。FANUC很早就成立两个研究所，一为基础研究所，一为商品开发研究所。在基础研究所，进行的是5-10年以后商品开发所需之技术基础研究，并希望缩短到3年拿出技术成果。基础研究所要的是有理论与经验的专家人才，不问国别、不问年龄、不问性别，但要求必须是学识渊博，专业精通。
商品化目标一旦决定，立即转到商品开发研究所，这是商场上的精锐部队在一年内拿出成果。商品开发研究所是FANUC的“头脑”管理异常严格，对外绝对保密。商品开发三原则贴在大门上，人人皆知依照执行。这三原则为：①提高商品的可靠性（Reliability up）②比同类商品降低成本（Cost cut）③用最少零件制出商品（Weniger Teile,德文）。FANUC所指商品是具有超群竞争力，能开发商品有严格步骤：①调查世界市场作彻底了解；②充分看清商品市场性的基础上，决定销售价格，在竞争中能战胜对手；③价格必须考虑利润，研究人员按照规定成本进行设计，同时必须考虑制造工艺；④设计完开发负责人进入工厂去当“临时制造部长”，按预定要求做出商品，然后才能回研究所。
1974年FANUC机器人问世，于1976年正式投放市场。一经推出，凭借着提高生产力、降低成本的优势，FANUC机器人受到了很高的欢迎，企业迅速扩张。1975年，富士通发那科就授权美国机床制造商Pratt&Whitney在北美市场销售其数控钻床。同一年，又与西门子（Siemens AG）达成协议，授予西门子独家代理其在欧洲市场的销售，西门子拥有富士通发那科的少数股东权益，但欧洲经济委员会于1985年判定两者的合作违反了反垄断方面的法规，并处以840000美元的罚款。1978年，发那科首次在其他国家——韩国设置了生产基地。1982年，它已经占据了世界数控系统市场的一半份额。虽然FANUC发展迅速，但是当时的美国独占着世界数控公司的前十席。
1981年事情发生了改变，这个改变得益于一个人，刚上任的通用汽车公司总裁兼 CEO的罗杰·史密斯。作为世界上最大的汽车企业之一，史密斯不得不为提高工厂产能和减少公司的生产成本而寻找方法，来抵抗来自日本汽车制造商的竞争压力。史密斯去拜访发那科总部，稻叶带着他的机器人在史密斯面前鞠了一个躬，史密斯才真正开始了与发那科的合作，但是合作并不顺利。通用汽车从一开始就没有真正考虑使用机器人的方法和原因，他们为求胜，而错误得使用了这些技术。而FANUC借助着通用汽车提供的投资，完成了公司技术的迭代，取得了重大的科技进步。开始与其他美国巨头企业合作。
1987年，FANUC选择同通用电气公司（GE）结盟，二者共同创建了通用-发那科自动化公司，主要从事数控装置的生产，通用电气此前未能成功进入数控装置制造领域，合作后通用电气将其在美国弗吉尼亚州的工厂的生产装备移至新公司。1988年发那科和通用汽车再一次合作，在欧洲建立通用发那科机器人欧洲公司，主要负责在欧洲地区销售发那科机器人产品。在1989年，发那科抓住冷战后期东西方关系趋暖的机会，同日本三井商社以及前苏联当地的机床服务商StankoService展开合作，在前苏联成立了新公司Stanko-Fanac，专门负责当地发那科产品的维护。
FANUC不仅有公司本身发展壮大的完整战略战术，且有完整的占领世界市场的国际战略。FANUC在欧美亚，已先后成立许多合作公司、服务中心、各种事务所。1986年12月就在美国弗吉尼亚成立了GE-FANUC自动化股份公司，持50%股份，占领了美国数控系统的市场。在韩国、中国、中国台湾、法国、意大利、瑞典、新加坡、香港、泰国及许多地方、城市建立了众多的公司网络，到处都有发那科的商品销售。用FANUC的零部件，雇本地技术人员进行装配，在当地销售，形成FANUC本地供应服务机构。在中国的北京FANUC机电有限公司，约有160人左右，2005年在中国销售6万台套左右的数控系统，在中国市场上占居于首位。
针对中国市场需求价廉物美的数控机床，需要量大面广的数控系统配套，FANUC于1985年开发出O系列不断改进，通过北京FANUC机电有限公司在中国大量推销，获取了巨大利润。FANUC于1990年开始出新的“系列16”在1990年9月美国芝加哥IMTS（美国国际机床展）上展出，一时造成沸腾在世界市场上掌握了主动权。据FANUC调查，在2005年CIMT上，共计615台NC机床展品，装FANUC系统的284台，占46．5%，其他德国SIEMENS系统有141台，占22．9%，MITSUBISHI电机系统有45台，占7．3%。FANUC以其战略战术，发展世界市场急需的数控系统，努力不断开发高端商品；了解用户、世界市场需求，不断开发新商品占领市场，1998年FANUC成为世界最大的工业机器人供应商。
1992年发那科进入中国市场，同北京机床研究所共同出资在北京成立了北京发那科机电有限公司，专门从事机床数控装置的生产、销售和维修。1997年发那科在中国上海同上海电气集团共同斥资成立了第二家合资公司——上海发那科有限公司，用来从事机器人的产销和服务。1999年发那科智能机器人生产，并成为公司最重要的产品。目前FANUC是世界上最大的专业数控系统生产厂家，其数控装置占日本75%、世界50%的份额，并以高利润率在业界驰名，2008年达到惊人的44.83%。从苹果手机到丰田汽车，从波音飞机到美军战车，都需要FANUC的数控设备。这与其坚持研发、利益为先的信条密不可分，也与稻叶强势的管理分不开。
稻叶本人是研究开发数控系统一辈子的专家，多次荣获世界奖章荣誉。在FANUC有一整套先进的培养人才方法制度。从事技术工作的技术人员，必须从事过销售工作，有经营的经验和体会，了解用户市场需求，思想方法就不同了。FANUC在任命干部之前，必须从事销售工作，由前社长培训3年后才当社长。管理人员必须参加研究工作，惟有这样才能胜任管理工作，对各种新技术进行综合与管理。数控技术是21世纪最新的综合性技术，机电液气各种专业人才集合成科研小组，全心全意投入商品的科研开发中去，既发挥各人专长，又融为一个战斗整体。FANUC是当今世界上数控系统科研、设计、制造、销售实力最强大的企业，科研设计人员几千人。
2000年稻叶从社长的位置上卸任，担任名誉会长，本可以悠哉过生活，他却说：“黄色的战袍虽然脱下，但我绝不引退。”他加班到深夜、拿手敲着桌子训斥职员的情景也毫无改变。直到最近儿子善治担任发那科的社长，孙子稻叶清典也在2013年6月成为最年轻的董事，86岁的他才算功成身退。曾经有人问过稻叶对发那科未来的期许，他表现得十分淡然：“现在我没能实现的，我并不期待未来全实现，继任者也不用像我一样做事，只要能让发那科完整存活下来，就够了。”稻叶认为企业的经营，不管是经理还是职员，最重要的是：都要对自己所属的企业持有权益感，职工要在企业中渡过大半人生，而且把生活的根底放在企业里，每个人的权益感又跟企业的发展休戚相关。
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