一个努力干活的员工与偷奸耍滑的员工，一个月的工作量差别有多大？举个例子：就拿搬砖来讲，至少是一辆大卡车的区别。
在部门里，一个努力干活的人工作量能够占到部门的50%以上，一个人顶四个不是传闻，一个人的效率，积极者和消极者，差出几十倍很正常。
努力干活人的成绩展示给老板，老板以为是员工的工作职责，没什么惊讶，认为这是员工应该做的，努力的人工资待遇没有明显提升，久而久之愿意做的也不会在做了。
案例：
一名月薪3000的员工，给他们的房地产公司提了一些改户型的建议，这些建议得到采纳后，房子销售蹭蹭蹭的大卖。
看到自己的建议给公司带来这么大收益，他没有向公司索要事先许诺的奖金，只向老板申请加500块钱工资，结果被拒绝了。
这名员工在失望之余离开公司，创办了广州恒大，谁也没有料到，日后他成了中国首富。
还有一名年轻人，应聘上了一家亏损企业的电子厂厂长，经过一番努力，不仅扭亏为盈，三年后还给公司带来了超过20亿的营收。
他向老板提出来股份制改造，结果被拒，他离职后创办了步步高，也是VIVO和OPPO手机的幕后老板，他的名字叫段永平。
还有更家喻户晓的牛根生，当年因为功高盖主不容，无奈之下离开伊利创立蒙牛。这在《蒙牛内幕》一书中有详细披露。
01老板不是完美的，员工也并非一无是处
很多成功的老板，原先也是给别的老板打工的“小弟”，他们并不是生下来就是老板，甚至看不出来日后能当上大老板。
他们这些人从老东家离职，有的并非出于本意，主要有2大共性原因：1、老板舍不得分钱；2、无法得到重视——老板不挽留，总以为公司离开谁都照转，甚至要赶人走。
而现实中很多老板，也并非想象的那么英明，更不是什么“天然正确”。恰恰相反，他们总是抱有偏见，以为离开的人干不成事。据说蒙牛刚成立时公司注册资本只有100万，伊利老总就嗤之以鼻：“100万元能干什么！”
结果正是这些离开的员工，带着人马另起炉灶，成了自己最强劲的对手，直至青出于蓝而胜于蓝！
总有一些不明真相的作者，鼓吹平台成就了个人，而非个人成就了平台，这明显是把屁股坐在老板的椅子上。
最经典的案例，就是一些文章、视频，拿乔家大院里的孙茂才说事。拜托了，老兄，有没有孙茂才这号人都是另说。竟然还用一个虚构人物说出个道道来，我也是服了！
为了剧情需要，这都是编剧的安排，你怎么能信呢？
所以这样的逻辑根本经不起推敲，庸才才会相信这样的话。
其实，一个人是不是人才，与他是不是老板没有关系，与他在哪个平台干关系也不大。
真正的人才到哪里都闪光，在什么样的环境下都能够保持本色，只是所做的成就大小有别而已。平台不行，他完全可以换一个平台，或者自己带人创立一个平台！
02和气生财，老板们，请别随便乱怼
“公司离开谁都照转，谁干不好谁滚蛋。”
言为心之声，像这样的话很粗俗，可能有道理，但也暴露了老板自身双商不高——说明你很心虚，要靠说狠话给自己壮胆。
如果大家真的走了，你确实还是能转起来，只是转的快转的慢而已。
不错，这个公司是你的，但员工不是你的，只是跟你有雇佣关系而已，员工不是你随意打骂的孩子！——现在即便是你的孩子也不能打骂，年代不同了。
把简单当直接，把粗暴当个性，对员工缺乏最起码的尊重，还谈什么老板和管理呢？
别忘了，你的公司也是根植于社会的，不要动不动就说离了谁都能转。准确来说，这个世界，离了谁都能转，明天太阳会照常升起。
而且还有一项数据，我不得不提：企业平均寿命从1920年的67岁变为2015年的12岁。
这表明什么？在变化越来越快的今天，所谓的公司离开谁都照转，其实质意思是，寿命越来越短。
一个不争的事实就是，一个人的职业生命会远远高于企业寿命。
不要再拿过去的那套管理思维模式管理今天的90后了，除了钱，你有没有尊重人家，你有没有把人当人待？
在我们这个知识经济时代，公司越来越依赖个人，而不是个人越来越依赖公司。不知这种变化老板们意识到了没有？
不要老是站在老板的角度看问题，员工是受雇方，他离开了就是社会人。我说一句到位的话，哪怕离职的人有10个人创业，其中1个人创业成功了，恰恰又是同行，如果当初跟你关系紧张，现今要是跟你竞争（更别说对着干了），是不是很尴尬？
不说四面树敌，至少也是找不痛快吧？山不转水转，谁能预料得到！
谁都有当员工的时候，不要今天成了老板，有钱了就忘本。这种心态，说到底，还是骨子的穷和轻贱导致的，有朝一日媳妇熬成了婆，才会这样的恶言恶语。
所以我劝老板们，要多把心思放在经营人心上，而不是像一只好斗的公鸡，在公司内部四处乱怼，这样既起不到效果，又会伤害人心，只会得不偿失！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式
能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
欲望是企业、组织、社会进步的一种动力；组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心。
华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者，而且还拥有十几万内心强大的员工，所以，把钱分好，把权分好，把名分好相当重要。
当老板的人，一定要把两个最基本的东西想明白：
一是财富这个东西越散越多；
二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。
——任正非
这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。
好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，决定了企业的未来。
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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