華為人力資源部和幹部部在定位上的四點差異
華為的幹部部由來已久，在20年前，華為就有幹部部，但早期不是建立在總部，而是具體的業務部門裡有幹部部，類似於現在的HRBP，屬於每個業務部門班子裡的成員，類似於支部建在連上。這次華為62號文宣佈成立總幹部部，在其工作內容上提出了四點與人力資源進行區分。
人力資源部管政策、管規則，幹部部管人。人力資源部是一個純粹的政策和規則的制定部門。管理實踐中如何選育用留，實際操作執行是幹部部的職責。
人力資源部做支撐性的、服務性的工作，幹部部直接管幹部。例如員工的招聘、考核，全員的學習發展等支撐性工作，歸人力資源部。而總幹部部，是管幹部的選拔、培養、考核，甚至包括罷免、彈劾等直接執行管幹部的動作。
人力資源還是以服務性為基礎，幹部部則具體執行。比如招聘的政策，不同崗位任職資格的專業操作平臺，學習的框架等專業指導性的工作，由人力資源部負責。而幹部部真正管具體的，比如如何認證一個好乾部，幹部如何證明自己是優秀的，應該具備哪些資格條件，這些都是幹部部來做。任正非做了一個生動的比喻：人力資源體系的管理就像河道，就像堤壩，中間流的水，流在水上的人和船，屬於幹部部。可見人力資源部的職責是搭河道，搭平臺。
強調人力資源管理要從業務出發，服從業務，總幹部部管人。這點根源於華為一貫的文化，是最重要的也是要注意區分的一點。其實華為以前強調的是業務主管管人，人力資源部是給業務主管提供方法、工具、支持的功能，那麼現在強調幹部部管人，幹部部與業務主管的區別在哪裡？
華為62號文號文裡沒說這二者的區別。實際上，幹部部有兩個職能：第一，是全局範圍內跨領域的幹部調動和幹部成長。每個主官承擔的責任，是對自己的下屬如何選擇、考核、評價、培養，但是跨體系之間，人的調動、培養，確保幹部在總量上和結構上滿足公司發展的要求，這是總幹部部承擔。第二，是每個級別的幹部部，相當於主官的人力資源方面的助手。它負責幫助主官做方案、提案、備選方案，但最終方案用不用，還是主官最終拍板。
華為人力資源管理的首要起點是服從業務
我們要看到，總幹部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，還是老生常談的思想——人力資源管理的首要起點還是要服從業務的要求。這話聽來簡單，實際上做起來很難。
華為人才管理的根基：分權機制、分錢機制、評價機制
在人力資源管理服從業務這個大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機制上：分權機制、分錢機制、評價機制。
分權機制與分工：把工作變得簡單，限制人的弱點。在華為的分權機制中，分權立足於兩點：一是把工作分好，把工作變得簡單。把工作分好，是為了讓一般人在專業領域裡能夠走得更高。這點華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那麼強，但在做一類工作的時候，能夠鑽研得很深、很高。從華為這次人力資源管理體系和幹部體系的進一步細化分工，可以明顯看出來這個思想。比如專門研究政策的人，就專業研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個人，又做政策又做執行，就會對他要求太高。
分錢機制建立在貢獻之上。關於華為分錢機制，研究者眾，在這裡我只說一點，分錢機制是建立在貢獻之上的。比如分錢的依據是績效、能力、價值觀，其中能力和價值觀，是獲得長期績效的前提，決定員工能否做出長期的貢獻。歸根到底，華為還是把利益機制的核心引導到員工做貢獻的基礎上。
評價機制是一種保障機制。華為的評價機制是評價業績、能力、價值觀。這個機制是分權和分錢機制的保障機制。多數的企業把權力和錢分下去了，隨之出現的問題是如何保障分權後得到控制、分錢後貢獻做到位？所以分權分錢必須有評控機制來保障。華為所有的管理體系，都建立在這三大機制之上。這次總幹部部分離出來，歸根到底還是圍繞著分權、分錢、評價這三條線。
華為最牛的地方是管理到位
人力資源管理體系對幹部的管理都是建立在這三大機制上，把這三大機制管到位，是人力資源體系的核心工作。
管理績效：一個結果分解為一個體系多個環節
華為的績效管理建立在對一個結果分解成無數個活動的基本上，這個活動可能在研產銷環節，甚至在後勤體系，全部進行了分解，每個節點都承擔著銷售的責任，所以整個華為是一個營銷型的組織。正因為如此，績效才能管理出最終績效。大多數企業做不到，只能給一個結果，比如只考核銷售收入，至於後面能不能統一起來，只能靠內部喊，內部罵。這就是大多數企業與華為的區別所在——無法管理好過程，只能考核結果。
管理能力：知識和經驗分開，“訓戰結合”
華為厲害之處還在於對能力的管理。把每個職位的要求分解開，能力要達到職位的要求，有兩種獲得方式。一是具備崗位所必要的知識。比如財務，不能不懂《會計法》，不會記錄憑證；比如業務員，不能不瞭解客戶、產品，不會分析市場，這些是知識類的。在每個職位要獲得哪些知識是明確的。二是除了知識之外，能力提高的第二構成要素是經驗。空有知識沒有經驗的積累也幹不好。如何分析客戶，瞭解客戶，一個市場如何分析結構、高中端，怎麼分析競爭對手，這些知識雖然你都有，但是沒有經驗的積累也不行。你只有產品知識，沒有現場的親身體驗，對產品的瞭解也是不夠的。
華為在管理能力的時候，能把一個職位所需要的知識和經驗分開，管理員工的方式稱之為“訓戰結合”。訓是傳遞知識，到企業大學來培訓；戰是積累經驗，通過輪崗、調動來使人才大面積經過培訓，人才能積累，不是管理某一個人才，而是管理多個人才。在這種知識結構和經歷的輪訓，加到一起，總會有一些人脫穎而出。
管理價值觀：抽象的價值觀轉化為具體的行為
華為對行為的管理，就是員工的價值觀管理。一個企業，如果幹部不能跟公司價值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價值觀？是把公司裡的整個業務過程，分解成若干個工作場景，在每個場合、每個場景下，價值觀是如何具體體現的，華為把體現的行為總結出來，抽象的價值觀就轉化為具體的行為。
大多數企業管理價值觀的時候，停留在一個比較簡單的層面上，是不是奮鬥者看加班時間，是不是管理者用360度打分，如果分數低就是沒有合作精神、創新精神，分數高了就是有。所以大多數企業雖然也選好人，也有合夥人，分錢分權都做得還不錯，但是沒有管到位，機制的意圖不能體現。機制到位，管不到位，評價落空了，你選的人不合適，那麼激勵調動的張揚出來的能力和德性是有偏差的。
華為人力資源管理體系牛的地方在於：分好權，分好錢，評到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。
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