华为人力资源部和干部部在定位上的四点差异
华为的干部部由来已久，在20年前，华为就有干部部，但早期不是建立在总部，而是具体的业务部门里有干部部，类似于现在的HRBP，属于每个业务部门班子里的成员，类似于支部建在连上。这次华为62号文宣布成立总干部部，在其工作内容上提出了四点与人力资源进行区分。
人力资源部管政策、管规则，干部部管人。人力资源部是一个纯粹的政策和规则的制定部门。管理实践中如何选育用留，实际操作执行是干部部的职责。
人力资源部做支撑性的、服务性的工作，干部部直接管干部。例如员工的招聘、考核，全员的学习发展等支撑性工作，归人力资源部。而总干部部，是管干部的选拔、培养、考核，甚至包括罢免、弹劾等直接执行管干部的动作。
人力资源还是以服务性为基础，干部部则具体执行。比如招聘的政策，不同岗位任职资格的专业操作平台，学习的框架等专业指导性的工作，由人力资源部负责。而干部部真正管具体的，比如如何认证一个好干部，干部如何证明自己是优秀的，应该具备哪些资格条件，这些都是干部部来做。任正非做了一个生动的比喻：人力资源体系的管理就像河道，就像堤坝，中间流的水，流在水上的人和船，属于干部部。可见人力资源部的职责是搭河道，搭平台。
强调人力资源管理要从业务出发，服从业务，总干部部管人。这点根源于华为一贯的文化，是最重要的也是要注意区分的一点。其实华为以前强调的是业务主管管人，人力资源部是给业务主管提供方法、工具、支持的功能，那么现在强调干部部管人，干部部与业务主管的区别在哪里？
华为62号文号文里没说这二者的区别。实际上，干部部有两个职能：第一，是全局范围内跨领域的干部调动和干部成长。每个主官承担的责任，是对自己的下属如何选择、考核、评价、培养，但是跨体系之间，人的调动、培养，确保干部在总量上和结构上满足公司发展的要求，这是总干部部承担。第二，是每个级别的干部部，相当于主官的人力资源方面的助手。它负责帮助主官做方案、提案、备选方案，但最终方案用不用，还是主官最终拍板。
华为人力资源管理的首要起点是服从业务
我们要看到，总干部部成立了，但是在文件中透漏的最核心的思想，还是老生常谈的思想——人力资源管理的首要起点还是要服从业务的要求。这话听来简单，实际上做起来很难。
华为人才管理的根基：分权机制、分钱机制、评价机制
在人力资源管理服从业务这个大前提下，华为人才管理的根基建立在三大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。
分权机制与分工：把工作变得简单，限制人的弱点。在华为的分权机制中，分权立足于两点：一是把工作分好，把工作变得简单。把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。这点华为比较厉害，把工作分成若干类，每一类别的人，从整体上看不是那么强，但在做一类工作的时候，能够钻研得很深、很高。从华为这次人力资源管理体系和干部体系的进一步细化分工，可以明显看出来这个思想。比如专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。
分钱机制建立在贡献之上。关于华为分钱机制，研究者众，在这里我只说一点，分钱机制是建立在贡献之上的。比如分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提，决定员工能否做出长期的贡献。归根到底，华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。
评价机制是一种保障机制。华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。这个机制是分权和分钱机制的保障机制。多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位？所以分权分钱必须有评控机制来保障。华为所有的管理体系，都建立在这三大机制之上。这次总干部部分离出来，归根到底还是围绕着分权、分钱、评价这三条线。
华为最牛的地方是管理到位
人力资源管理体系对干部的管理都是建立在这三大机制上，把这三大机制管到位，是人力资源体系的核心工作。
管理绩效：一个结果分解为一个体系多个环节
华为的绩效管理建立在对一个结果分解成无数个活动的基本上，这个活动可能在研产销环节，甚至在后勤体系，全部进行了分解，每个节点都承担着销售的责任，所以整个华为是一个营销型的组织。正因为如此，绩效才能管理出最终绩效。大多数企业做不到，只能给一个结果，比如只考核销售收入，至于后面能不能统一起来，只能靠内部喊，内部骂。这就是大多数企业与华为的区别所在——无法管理好过程，只能考核结果。
管理能力：知识和经验分开，“训战结合”
华为厉害之处还在于对能力的管理。把每个职位的要求分解开，能力要达到职位的要求，有两种获得方式。一是具备岗位所必要的知识。比如财务，不能不懂《会计法》，不会记录凭证；比如业务员，不能不了解客户、产品，不会分析市场，这些是知识类的。在每个职位要获得哪些知识是明确的。二是除了知识之外，能力提高的第二构成要素是经验。空有知识没有经验的积累也干不好。如何分析客户，了解客户，一个市场如何分析结构、高中端，怎么分析竞争对手，这些知识虽然你都有，但是没有经验的积累也不行。你只有产品知识，没有现场的亲身体验，对产品的了解也是不够的。
华为在管理能力的时候，能把一个职位所需要的知识和经验分开，管理员工的方式称之为“训战结合”。训是传递知识，到企业大学来培训；战是积累经验，通过轮岗、调动来使人才大面积经过培训，人才能积累，不是管理某一个人才，而是管理多个人才。在这种知识结构和经历的轮训，加到一起，总会有一些人脱颖而出。
管理价值观：抽象的价值观转化为具体的行为
华为对行为的管理，就是员工的价值观管理。一个企业，如果干部不能跟公司价值观一致，是件很麻烦的事。华为如何管理价值观？是把公司里的整个业务过程，分解成若干个工作场景，在每个场合、每个场景下，价值观是如何具体体现的，华为把体现的行为总结出来，抽象的价值观就转化为具体的行为。
大多数企业管理价值观的时候，停留在一个比较简单的层面上，是不是奋斗者看加班时间，是不是管理者用360度打分，如果分数低就是没有合作精神、创新精神，分数高了就是有。所以大多数企业虽然也选好人，也有合伙人，分钱分权都做得还不错，但是没有管到位，机制的意图不能体现。机制到位，管不到位，评价落空了，你选的人不合适，那么激励调动的张扬出来的能力和德性是有偏差的。
华为人力资源管理体系牛的地方在于：分好权，分好钱，评到位，管到位。而管理到位是最牛的地方。
閱讀更多 深圳生活新鮮事 的文章
