2020-企業自救財務地圖

以下文章來源於公司價值與商業模式創新研習踐行 ，作者公司價值與商業模式創新研習踐行

公司價值與商業模式創新研習踐行

商業模式創新是從0到1，管理模式精進是從1到n，資本模式的助推則是將預期的n變現為今天的市值，從n到n（now）。公司價值源於三大模式的協同。我的這個公眾號將致力於傳播公司價值生髮的機理，讓商業價值的踐行者也能適時研習。思想駕馭價值。

2020-企業自救財務地圖：

一、用表外資產重塑公司價值

“疫情”挑戰著企業的生存。

我們從一張極簡的資產負債表構建了一張企業自救的“財務地圖”。

我們逐一討論了企業提升變現能力的10項行動（具體內容請參見：2020-企業自救財務地圖：用金融思維解救經營困境），包括：

A類行動：資產變現

D類行動：債務融通

E類行動：權益融資

所有的行動都是為了改善企業的現金流量，其終極目標就是：創造更多的現金流入，減少不必要的現金支出。用預期的利潤折讓換回今天的現金流入，盤活存量資產，讓企業延續下去，不要在黎明前倒下。

企業在盤活這張極簡資產負債表上的存量項目之後，需要進一步在動態運營上增加抵禦風險的能力，其基本的策略：

1. 儘量增加流入：創造更多的現金流入，包括經營性的流入和融資性的流入，以及以前投資的收回；

2.

與此同時，企業應該趁此暫停鍵按下的時期，做好3方面的盤點：

1. 客戶資源盤點：我們可以對客戶的區域、行業，甚至客戶利潤進行深度挖掘。今天的商業越來越明確了一點，那就是：客戶第一，員工第二，股東第三。客戶是經營性現金流入的來源，疫情期間他們的抗風險能力也是日後進一步業務開展的信號。與此同時，把經營客戶的線下和線上的渠道打通，這將更有利於未來的數據管理。所以渠道的盤點和客戶資源的盤點是聯繫在一起的。

2. 人力資本盤點：疫情考驗著每一個員工。在企業最艱難的時期，我們可以看到不同的人的行為機制是不一樣的，有些人在努力地出謀劃策，為企業思考未來，有些人可能會更加關心自己個人的得失。

3. 組織結構盤點：組織結構的層級會帶來官僚風氣的蔓延。企業組織架構需要進一步扁平化和小型化。每個人都需要戰鬥，各個業務單元儘可能做到能夠獨立核算，無論是按產品線核算，還是按團隊業務核算，不能量化就難以管理，這裡可以借鑑阿米巴的核算思想，提升組織活力，讓大家一起應對未來的不確定性。

當我們把企業內外部的元素重新掃描和全新梳理之後，我們需要對企業價值有一個全新的升級。那就是：跳出這張極簡資產負債表的束縛！

在我們社會科學領域有一條隱性的“鄙視鏈”。

那就是經濟學家瞧不起管理學家，管理學家瞧不起會計學家。為什麼會形成這樣的局面呢？因為會計學家在寫論文的時候，一般會引用經濟學和管理學的文獻，而經濟學家和管理學家在寫論文的時候，一般不會引用會計學方面的研究論文，畢竟，財務會計很狹窄，而經濟學和管理學理論是基礎學科，它們玩的都是基礎設施。

所以，管理學家挖苦會計學家常用的一個梗是：

你們會計學編的那個資產負債表，哪叫什麼資產負債表嘛，那完全是從一家公司壽終正寢的角度去編的，換句話來說，這家公司死的時候值多少錢，報表上有，也就是資產合計數，但是，活著的時候值多少錢鬼才知道！企業最值錢的資產都沒有在報表上反映！

比如，我們說客戶是企業最值錢的資產，報表上沒有客戶資產！

比如，我們說員工是企業最值錢的資產，報表上也沒有人力資產！

報表上有的，都是沒有靈魂的實物資產（應收、存貨、固定資產），都是那些看得見摸得著的東西，而決定企業價值的往往是由優秀的員工和忠誠的客戶來決定的……

作為從財務會計研究起步的我，已經面紅耳赤，聽不下去了……

所以，今天的企業要攻克時艱，必須懂得企業一直以來其實在做這樣一件事情，那就是：

消耗有形資產，轉變成無形資產，然後再用無形資產驅動有形資產，創造增量價值。

這裡的有形資產，主要指賬面資產，這裡的無形資產主要指沒有計入企業賬面價值的表外資產，包括客戶資產、人力資產、組織資產、信息資產、關係資產……

企業就像是海平面上的一艘帆船，推動帆船前行的，不是看得見帆，而是看不見的風。帆就是有形資產，風就是無形資產。沒有風，企業這艘帆船哪裡都去不了，風亂吹，它也到達不了你想去的港口。

所以，企業真正值錢的資產都是表外資產。

由此，我們給大家重構一張管理學視角下的企業資產負債表：

由此可見，企業今天需要：

1. 將客戶理解為公司的“資產”，忠誠的客戶可以讓你渡過時艱；

2. 將市場渠道視為公司的“資產”，讓自身接觸客戶的根系多元且強悍；

3. 將核心員工視為公司的“資產”，優秀的員工你需要把他們留住；

4. 將組織能力視為公司的“資產”，去人格化的系統可以降低離職的衝擊；

……

正是因為企業擁有這些難以會計計量的表外資產，企業的股權價值才會有溢價，企業家才能夠給價值鏈上下游更多的信心，從而避免“擠兌”。

當企業同時激活表內和表外資產，有形的和無形的資產，那些可以會計計量和不能會計計量的資產時，方法總比困難多。

2020-企業自救財務地圖：

二、用金融思維解救經營困境

最近“疫後重啟”的線上直播課程很多，我也接到很多邀約。

但是一方面是身在疫區，生死未卜，另一方面，一個多月沒理髮了，實在見不得人。

不過，在艱難的時候，企業怎麼活著，確實是擺在大家面前的一個血淋淋的話題。特別在疫情穩定消退的時候。

然而，能用的策略其實並不多。

但是，你得有整個應對策略的框架地圖，你得窮盡所有可能。

企業家應對這次“疫情黑天鵝”需要塑造兩個方面的個人能量：

一個是“心理能量”；

一個是“行動能量”。

心理能量可以驅動個體行動。

行動能量可以改變集體境況。

企業家這個時候最需要的“心理能量”就是：

勇敢地面對疫情帶來的肉眼可見的經濟損失，積極地用行動改變困境。

每個人都是損失厭惡的，但是，只有“心理能量”高的強者才能忽略“沉沒成本”，聚焦於行動可以影響的事物。

用積極的預期（心理能量）打敗今天的困境。

那麼，疫情之下，企業家這個時候最重要的行動能量是什麼呢？

變現力！

也就是，企業把鈣化資產轉變為現金的能力。

我經常在跟企業的財務總監CFO們做課程時，闡述這樣一個觀點：

好的CFO需要一種能力，什麼能力呢？那就是，把企業“資產負債表”上的所有項目都變成“現金”的能力。

當然，這是通俗的口語，翻譯一下就是：

如何把鈣化的資產轉變成流通的“貨幣”。

這次疫情的衝擊，再次體現出，企業真正用來抗擊動盪的是自身的“資產負債表”。

為什麼呢？

因為資產負債表才是你的家底，它決定了你的流動性釋放的空間。

我們首先構建一張極簡的資產負債表：

這是幾乎所有企業都有的幾個“資產負債表項目”，各項目的賬面金額滿足一個基本的會計等式：

資產=負債+所有者權益

在這樣一個平衡式當中，如何把報表項目轉化為“現金”就是企業自救的財務地圖。

你需要用行動找到出路！

A類行動：5大資產類項目的變現

①貨幣資金。它就是現金本身，你賬上趴著的存款或者你買的短期理財，都是你的現金。可以說，企業賬上的貨幣資金越是充沛，抗風險能力就越強。用它除以你每個月的現金淨流出量，就可以大概計算出你可以支撐的時間。企業關門的條件不是資不抵債，而是資金斷裂。

②應收賬票。

③存貨資產。這是指企業庫房裡還有什麼。企業是否可以折價出售存貨換回現金流是一種重要的金融能力。比如，企業的存貨買進來可能很貴，進來的時候100塊，現在60塊錢賣出去，這當然肉疼，但是，你當前的目的是回現金，而不是賺利潤。年前一些飯店準備了很多的菜品準備2020年春節期間大幹一場，結果疫情來了，不能開門營業，於是，有些飯店就在門前賣菜了。飯店的這些存貨預期做成產品可以有很高的收入，現在只能低價變現，然而，有流入才能支撐下去。當然，有些企業的存貨還可以設計質押類的金融產品，但這也需要銀行配合。

④固定資產。它一般是指企業裡搬不動的機器、設備和廠房。賣設備、賣房子，這就是把固定資產變現。當然，你還可以考慮售後回租，也就是，把資產先賣掉換回現金流，然後，再分期把它租回來，其實在整個操作過程中，這些資產挪都沒有挪過，但是在當期換回了一大筆現金流以解決當前的困境。當然，這個策略會增加一定的財務負擔，不過，先活下去最重要。

⑤無形資產。如果企業有市場認可的專利技術，這也提供了更多結構化的解決方案，比如轉讓變現，或者吸引新的投資人入股，從而補充企業實力。

D類行動：3大負債類項目的融資

⑥應付款項。它是指企業需要在未來支付出去的經營債務，包括向供應商的支付，對政府稅收的支付，對員工的支付等。企業需要盡力溝通是否能夠延遲對供應商的支付，爭取政府的稅收優惠，另外，對員工支付的壓力只能通過裁員和降薪來解決。這個時候，裁員並不是負責任的做法，我們需要共克時艱，只要還有一絲希望（如果我是老闆，我們武漢人會有這個“味口”），但是降薪是必須考慮的（當然，在法律允許的範疇）。我覺得這個時候，也是對員工進行篩選的時候，特別的，當我們能夠預見到，企業的困難都是暫時的，未來還是充滿增長的能力時，設計一個股權激勵計劃，讓員工融資進來也是一個非常好的策略。與此同時，與員工溝通，工資薪金的部分能不能延期支付，比如說本來每個月發工資，三個月後發可不可以？企業可以支付一定的利息，相當於員工在企業這裡購買了理財。

⑦預收款項。它是客戶提前存在企業的資金，企業需要在未來通過提供產品和服務來支付。在企業艱難的時候，是否可以通過誘人的折扣提前收取未來的收入，比如，餐廳預收6.6折的儲值卡（所以，你不需要為西貝和海底撈擔心），培訓機構預收6.6折的線下學習卡，等等。將未來預期的現金流入提前變現，這就是金融思維。

⑧銀行借款。這需要企業儘可能地獲取政府政策支持，跟銀行溝通是否能夠延期支付本息。

E類行動：2大所有者權益類項目的融資

⑨股東資本。它是指實收資本（或股本），也就是股東投入的部分。

⑩留存收益。它是指企業在經營的過程中，給股東分紅之後留在企業的部分。

在艱難時期，企業一般會減少分紅，避免失血。另一方面，企業可以通過釋放股權來融通資本。在暫時的困難面前，企業可以通過提升投資人對企業未來的積極預期來吸引增量的股權融資。這裡的投資人可以是外部看好你的新的投資人，也可以是老股東，還可以是內部員工。內部員工的持股計劃可以和前文提到的員工薪酬的延遲支付結合起來抗擊時艱。老股東的增持計劃也可以有替代模式，比如，股東貸款，股東借錢給自己的企業度過難關，等未來企業經營好轉之後再連本帶利還給股東。

以上10個方面是大多數企業可以有所作為的行動。

終極目標：創造更多的現金流入，減少不必要的現金支出。

當然，這個時候，如果你手握大把現金，也可能是你兼併收購的最好時機。

疫情之下，我們很難把風險和危機轉嫁給其他任何人，因為整個社會都在面臨同樣的問題，參與其中，你只有擔當你必須擔當的那一部分，也就是用預期的利潤折讓換回今天的現金流入，企業才能往前走，迎接春暖花開。

盤活存量資產，不要倒在黎明前的黑暗。

武漢加油！

企業挺住！

閱讀更多 微財網 的文章

關鍵字: 國創上頭條 極簡 帆船