本文關鍵詞：生鮮電商 削減成本 聚焦
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三個月前，倒閉的呆蘿蔔萬萬沒想到，只要再多撐一個月，或許就能迎來生命的高光時刻。突如其來的新冠肺炎，“疫”外的改變了生鮮電商市場2020年的開局！
最近，網上一段搶菜的攻略流傳了起來：“0點搶盒馬鮮生，6點多搶Dmall，7點美團買菜，8點每日優鮮，9點永輝買菜…”只要設置好鬧鐘，到點準時拼手速。
沒有人在糾結到底哪家平臺更便宜，也沒人再因為沒有“半小時送達”就投訴，因為在付款時沒有看到“已約滿”三個字，就是最大的幸運。線上賣菜--這個曾被認為是市場的偽痛點，現在突然成為一二線城市的剛需。面對剛需，很多生鮮電商平臺訂單量暴增。
春節期間，京東生鮮全平臺銷售額相比2019年同期增長470%；美團買菜在北京地區的日訂單量達到了節前單量的2-3倍；多點Dmall到店到家全渠道單量同比2019年同期增長89%，整體銷售額達到42億元，同比增長132%；除夕至初四，每日優鮮平臺實收交易額較2019年同期增長321%；叮咚買菜的訂單量同比上月增長超300%。
昔日苟延殘喘的生鮮電商如久旱逢甘雨。從“棄子”到“寵兒”，不過一夜之間，但經此一疫的生鮮電商，是否就真的能一夜翻身呢？
1、半年前集體血虧，半年後逆市增長？
我看未必。儘管疫情給了生鮮電商機會，但爆火的背後還有你看不見的難題。
第一個問題：供應鏈。需求量的暴增伴隨著採購困難。受疫情影響，很多人更願意通過APP送菜到家，但因為平臺人手，和服務力的缺乏，激增的線上訂單已遠遠超過很多生鮮平臺的配送能力。
在北京，每日優鮮的送達時間從平時的一小時內變成了兩小時，有時送達時間已經變成了四小時內。
盒馬緊急調配人力，取消休假，與其他企業臨時“共享員工”，仍無法滿足居高不下的線上需求。
“起是靠流量，生死供應鏈。生鮮整個供應鏈條非常複雜，天氣、供給、人力、物流等環節充滿了各種不確定的因素，需要企業能夠通過強大的運營能力去保證供給的確定性。過程中，執行力、組織力缺一不可”特殊時期，這些能力很關鍵。
第二個問題：用戶留存
雖然短期內，大批新用戶得以催生，“免費獲客”成為了擺在各生鮮電商平臺面前的最大福利。但相較於單量的增長，更重要的是能否實現用戶留存，拋開留存去談增長是沒有意義的。
因為，疫情總會過去，當人們走出家門，重返校園，回到工位，生鮮電商該怎麼辦呢？年輕人還是會叫外賣，父母們也會回到菜市場。
第三個問題：成本居高不下
當剛需場景消失，生鮮電商們是不是又得走回燒錢、補貼、圈人的老路子？“免費獲客”的短期增長點過去後，如何找到新的增長點，是生鮮電商們必須跨過去的一道坎！
事實上，這次的疫情，不光是給瀕死的生鮮電商一線生機，也給其他行業帶來了不同程度的轉機，很多人大談這次疫情催生了多少多少風口，是時候轉型，是時候重生了等等。
但我想，這次疫情給到企業最大的啟示，是當危難像風暴席捲而來的時候，企業領導人應該怎樣駕馭經營之舵呢？
2、 做企業要瘦身，削減成本
過去，很多企業在順境裡面發展已經長了一身的贅肉，危機降臨，暴露了企業渾身都是負擔，此時做減法勢在必行。
有的公司把業務越做越少，但是公司越做越大，就像萬科的王石最開始做了很多產業，包括童裝，飼料，建材，超市，怡寶礦泉水，萬佳超市。後來王石做減法便只做地產，而且只做住宅。並將其他產業全部賣掉，從而連續八年成為世界第一的地產公司。
因此老闆一定要聚焦和專注，但凡老闆覺得公司難做，就是因為不夠聚焦和專注。
馬化騰曾說，每一個公司都有能力半徑，公司一旦超出了能力半徑就很難做好。就像騰訊沒做電商，而是入股成為京東的第一大股東，入股共享單車，外賣，海瀾之家等。
因此騰訊表面只做一件事情，就是社交微信和QQ，並做成了世界第一。而他周邊的產業全部投資給別人去做，並提供資源和流量，因此成為市值四萬個億的香港上市公司，打造了自己的商業帝國。
所以騰訊告訴我們一個詞叫做：對內聚焦，對外雜交。意思是在公司內部要專注只做一件事。對外可以通過合作，投資，跨界，讓別人先賺到錢，然後自己入股跟著賺錢。
公司發展累，成本居高不下，是因為做的事情太多，不夠聚焦，不能一根針戳破天，就像孫悟空的金箍棒越變越大最後頂破天，具體怎麼落地呢？
3、聚焦現金流產品，聚焦用戶做存量，少即是多
第一，聚焦現金流產品。
就是你一定要了解，哪些產品在你們公司，它帶來的現金流是最大的。你們公司有的產品，現在還處在投入期，可能利潤很高，但是這種產品你暫時要把它放一放，因為接下來現金流可能會要了你們公司的命。
第二，裁剪瘦狗型產品
那些來錢慢的產品，或者是目前還在培養基，還在賠錢的產品，把它暫時停掉或者把它關掉，甚至賣掉都是有可能的。
第三，聚焦用戶做存量
日子越是不好過，企業越要以“長期”的眼光，鎖定用戶終身消費價值。前面已經說過“免費獲客”的紅利期是很短暫的，關鍵是你要想辦法和之前的存量用戶發生深度關係。
任何企業都要通過在線化的方式，提供持續的、確定性的服務，獲取用戶信任，再不斷打穿消費者錢包份額。在這裡我給大家列舉三個最簡單方法：
1.深度接觸老用戶，研究他們的痛點
2.用在線化的方式幫助用戶解決痛點
3.解決問題後建立粉絲社群
回到生鮮電商，這次的疫情對於生鮮電商來說，壓根談不上是風口。它更像一個分水嶺，一部分生鮮電商會萎縮下去，而另一部分生鮮電商會換血重生。
疫情過後，誰能在供應鏈、用戶留存和價格成本三方面提供更好的服務體驗，把更多的用戶沉澱下來，才能真正的活下來，不要讓曾經的死亡循環重蹈覆轍，才是疫情之下轉危為機的抓手！
但是如何在供應鏈、用戶留存和價格成本這三個領域擊敗其他的競爭對手呢？
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