前言
BAT三巨頭之一的騰訊，作為行業先驅者備受關注，疫情之下“騰訊會議”讓線上辦公成為可能，不少小夥伴更是靠著“王者農藥”、“吃雞”作為精神食糧續命，社會運轉似乎都離不開騰訊的身影。本文將系統性地從互聯網行業發展、組織結構、人才特點角度展開，並對騰訊股權激勵實施方式進行分析，就此回顧下騰訊帝國的發展歷程，看看“別人家的公司”股權激勵體系又是如何搭建的。
萬億帝國的崛起
互聯網企業在發展初期，需要消耗大量現金流，對外部融資存在強烈需求。但在內地上市的核準制之下，對公司盈利能力的高標準以及早期A股對互聯網公司的行業壁壘，迫使騰訊和阿里、百度、京東等諸多互聯網公司一樣，最終在2004年，騰訊正式登陸港交所（股票代碼：HK.00700）。從最初上市市值72億港幣一躍至最高市值4.53萬億港幣的騰訊帝國，它的戰略導向經歷了多次的調整，業務版圖也在期間持續擴張，構成了當前的騰訊“七大作戰營”。
騰訊：從即時通信工具到連接生態
騰訊自1998年成立以來，最早發家於即時通訊領域，主打產品也就是眾所周知的QQ。此後，圍繞其衍生出了QQ空間、QQ秀、騰訊郵箱等系列產品。隨著PC互聯網向移動互聯網的行業大環境轉變，2013年馬化騰提出“鏈接一切”與“互聯網+”的發展戰略，此前的騰訊擅長連接人與人，此後騰訊將發揮連接人與服務、人與設備、人與內容源的優勢，逐步形成了在娛樂、資訊、金融、工具等領域的多方位生態佈局，其中就包括微信、騰訊遊戲、騰訊視頻等的造血機器。隨著近三年消費互聯網向產業互聯網的升級，騰訊又在平臺、人工智能方面未雨綢繆，這艘時代方舟持續引領互聯網行業前行的步伐。
組織架構的演變
實施股權激勵需要甄選優秀的員工，這離不開企業職級體系的搭建，而合理的組織結構佈局是公司內部發揮人才優勢並高效運營的橋樑。在“紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網”的口號之下，騰訊於2018年9月30日宣佈了最新一次的組織結構調整。新增了CSIG雲與智慧產業事業群，聚合騰訊雲、互聯網+、教育、醫療等行業解決方案，推動產業的數字化升級。同時，隨著互聯網用戶數量爆發增長紅利的消失，騰訊也意識到了危機，成立PGC平臺與內容事業群，為更多用戶創造多樣化的優質數字內容體驗，加上抖音、快手等一系列應用的湧現，通過“算法＋短視頻＋開放式關係”形式抓取了大量用戶的眼球，騰訊明白必須重視這塊蛋糕搶佔市場份額。
除此以外，騰訊歷史上還經歷了三次重大的組織架構調整。騰訊成立之初產品結構單一，初始的結構組織分為前臺市場M—條線、中臺研發R—條線以及後臺職能部門。但在產品的需求快速擴張的狀況下，中端研發部門難以緊跟步伐，為了提高內部產品推行效率，加上當時與移動合作的移動夢網業務受到不平等條款的壓制，2005年騰訊完成了第一次架構調整，形成了互聯網公司普遍採用的事業部制，向規模化的生態協同。此後，正值PC轉移動互聯網節點，那時的騰訊已初具規模，但安逸中卻夾雜著此起彼伏的危機，其中就包括3Q大戰事件、新浪微博以及小米旗下kik社交應用的上線，焦躁不安的馬化騰帶領著騰訊迎來了2012年第二次架構的調整，優化事業部整合為事業群的結構，發揮產業集聚效應。騰訊賽馬機制下誕生的微信，強勢吸金能力下吹著勝利者號角，在2014年5月單獨成立了微信事業群。縱觀其演變歷史，不難得出互聯網企業的發展也正需要像騰訊這艘航母般，具備對市場動態敏銳的洞察，不斷進行變革，跟上時代步伐以免掉隊。
騰訊學院的助理院長說過：對於騰訊來說，業務和資金都不是最重要的，業務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才缺失是最不可能輕易替代的，是我們最寶貴的財富。組織架構之下，騰訊形成了能夠甄別和管理人才的雙通道職業發展體系，分別為管理條線和專業條線的兩大晉升通道。針對管理條線，從基層至中層再到高層加以劃分。另外，騰訊內部還設立了相應的培訓計劃，譬如為了保證公司基層幹部隊伍的強大，制定了“育龍計劃”和“潛龍計劃”；對於公司儲備中層幹部力量推行了“飛龍計劃”，提供對外交流機會並加強實踐；高層後備用幹部到每年年底進行的盤點，根據情況制定改進計劃。同樣的，就專業發展通道而言，也從核心骨幹到權威專家加以區分，並就職級崗位歸類為技術、產品、市場、職能四大類別，騰訊推出“新攀登計劃”，針對專業技術人員晉升專家的後備培養計劃，與管理人才培養交相輝映。
騰訊最新的一次內部職級調整在2019年6月宣佈，具體動作包括取消大子級等設置，合併部分子等。從下圖可以看出，專業通道原有的6層18級調整為4-17級，專業稱謂也發生相應變化。以原3.1-3.3級的為例，調整前專業稱謂統一為高級工程師，存在的不足譬如日常工作狀態下，同為高級工程師難以區分對方的等級和權限，造成職責劃分不清。調整後稱謂前綴加以客觀遞增的阿拉伯數字，這樣的變化使得員工對於自身定位、未來晉升具備更清晰的能力認知，也更貼合內部的運營管理，也利於企業更準確地對人才甄別篩選。
騰訊的股權激勵
股權激勵孕育的土壤，除了前述的要點，同樣也離不開企業自身的理念和文化導向，騰訊以“用戶為本，科技向善”為使命願景，把“正直、進取、協作、創造”作為價值觀，催生著其不斷髮展並深入人心，公司內部人才機制基於這兩大基本方針搭建而來，從而在人才選拔、骨幹培養、崗位任用、留人策略方面發揮作用。而對於企業如何留住核心員工，便需要股權激勵在薪酬基礎上加以補充。就此，我們來具體看看，騰訊的股權激勵方案是怎麼設置的。
首先，就港股的激勵模式而言，公司一項激勵計劃公告後，在框定的總量範圍內可分多次並針對不同的人員授出股份。與常見的A股上市公司不同，激勵對象在達到公司選人標準後，即可獲授權益，無需納入考核，解鎖後分批次歸屬權益。同時，公司委託具備資質的機構，比如信託對股份進行管理，獎勵股份由獨立受託方購入，成本由公司支付，在解鎖後由受託機構與激勵對象直接結算現金或權益。
而騰訊自2004年港交所上市以來，共計實施了5項購股權計劃（1項上市前購股權計劃）和3項股份獎勵計劃，每一至三年推出一期。此外，對於旗下在美上市的控股子公司騰訊音樂，也公佈了購股權激勵計劃（股份來源為騰訊音樂）。2007年以前，騰訊皆採用NSO（股票期權）作為激勵工具的購股權計劃。相較於RSU（限制性股票單元）對應的股份獎勵計劃，NSO的收益依賴於未來解鎖時股價與授出權益時行權價格的差價，對於當時處於成長期的騰訊而言，其擁有互聯網公司高成長性的預期，反映在資本市場具備高收益性。隨著騰訊帝國的壯大，需提供更大動能，後續逐步推行0元出資價格的RSU，達到激勵力度的平衡。同時，騰訊內部《員工行使限制性股票（RSU）程序手冊》中規定了RSU收益的計算方式，RSU收益=(登記日收市價+解禁日收市價)/2*行使股數-個人所得稅，可以看出，將跨度較長的兩個時點股價取平均後，收益相對處在可控範圍內，從而避免股價暴漲過度激勵，亦或股價暴跌導致激勵力度的不足。
在定人方面，騰訊與大部分企業一樣，傾向於選擇高績效高潛力者。騰訊控股每年會通過現任幹部的九宮格體系和核心人才梯隊排名等方式，以盤點結果確定員工後續的激勵和留用。騰訊內部股權激勵最低覆蓋到9級員工，9級員工非常優秀才會授予。此外，採用重點激勵與普惠激勵相結合的方式，2016年11月11日，騰訊18週年紀念日向全體員工每人送上300股騰訊股票，按1年後收盤價計價值約8.3萬。2019年7月8日，騰訊分別根據2013年計劃向4426位獎勵人士授予1302餘萬股和向18845位獎勵人士授予2116餘萬股。截至2019年3月底，騰訊擁有54623名員工，此次獲得股權獎勵的人數佔比約為42.6%。可以看出騰訊激勵覆蓋面之廣，與員工共享經營戰果，當之無愧為“別人家的公司”。
在定量方面，騰訊的分配方式與榮正薪酬矩陣十分契合，股權激勵收入佔據總薪酬的比重，根據內部職級體系嚴格劃分，由基層向管理層逐步遞增。以騰訊技術線T序列為例，1-9級幾乎不授予，10-12級年度股票價值達到薪酬總額約40%，13級及其以上可以達到60%甚至更高。此外，不同事業線之間存在不小的差距，開發期產品的人員薪酬搭配需要更具想象空間的股權，例如騰訊雲的股票份額甚至高於遊戲團隊。騰訊作為遊戲領域的前沿公司，十分擅長把握玩家心理，同樣的在控制授予量方面，也玩轉得遊刃有餘，每年適度分配，逐步釋放。2009年以來，騰訊控股每年授出2-5次限制性股票或認購權，釋放比例大多控制在總股本1%之內，這在保留激勵力度的同時，避免員工一口氣吃撐，多期計劃滾動實施，形成系統性的股權文化制度。
由於港股激勵制度，僅在授予時考慮准入標準，不要求另行設置業績考核，因此，騰訊與A股上市公司甄別人員“寬進嚴出”的要求不同，騰訊依賴於其完善的職級薪酬體系，在授出權益前嚴要求高標準，授予後則股份兌現相對寬鬆。在員工異動處理方面，除非有較嚴重的情節，諸如違反競業協議公司追回股份，正常的員工離職也都能兌現權益。
江山代有才人出，各領風騷數百年，騰訊並非完美，但作為互聯網企業中的航母，其案例值得其他中小企業借鑑，它的“成功”有其偶然，更多的是其必然。疫情之下，騰訊基金會捐贈3億元200萬隻口罩已馳援疫區，騰訊在社會擔當上也做出表率作用，優秀的企業各方面都面面俱到。
閱讀更多 榮正諮詢 的文章
