前言
BAT三巨头之一的腾讯，作为行业先驱者备受关注，疫情之下“腾讯会议”让线上办公成为可能，不少小伙伴更是靠着“王者农药”、“吃鸡”作为精神食粮续命，社会运转似乎都离不开腾讯的身影。本文将系统性地从互联网行业发展、组织结构、人才特点角度展开，并对腾讯股权激励实施方式进行分析，就此回顾下腾讯帝国的发展历程，看看“别人家的公司”股权激励体系又是如何搭建的。
万亿帝国的崛起
互联网企业在发展初期，需要消耗大量现金流，对外部融资存在强烈需求。但在内地上市的核准制之下，对公司盈利能力的高标准以及早期A股对互联网公司的行业壁垒，迫使腾讯和阿里、百度、京东等诸多互联网公司一样，最终在2004年，腾讯正式登陆港交所（股票代码：HK.00700）。从最初上市市值72亿港币一跃至最高市值4.53万亿港币的腾讯帝国，它的战略导向经历了多次的调整，业务版图也在期间持续扩张，构成了当前的腾讯“七大作战营”。
腾讯：从即时通信工具到连接生态
腾讯自1998年成立以来，最早发家于即时通讯领域，主打产品也就是众所周知的QQ。此后，围绕其衍生出了QQ空间、QQ秀、腾讯邮箱等系列产品。随着PC互联网向移动互联网的行业大环境转变，2013年马化腾提出“链接一切”与“互联网+”的发展战略，此前的腾讯擅长连接人与人，此后腾讯将发挥连接人与服务、人与设备、人与内容源的优势，逐步形成了在娱乐、资讯、金融、工具等领域的多方位生态布局，其中就包括微信、腾讯游戏、腾讯视频等的造血机器。随着近三年消费互联网向产业互联网的升级，腾讯又在平台、人工智能方面未雨绸缪，这艘时代方舟持续引领互联网行业前行的步伐。
组织架构的演变
实施股权激励需要甄选优秀的员工，这离不开企业职级体系的搭建，而合理的组织结构布局是公司内部发挥人才优势并高效运营的桥梁。在“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的口号之下，腾讯于2018年9月30日宣布了最新一次的组织结构调整。新增了CSIG云与智慧产业事业群，聚合腾讯云、互联网+、教育、医疗等行业解决方案，推动产业的数字化升级。同时，随着互联网用户数量爆发增长红利的消失，腾讯也意识到了危机，成立PGC平台与内容事业群，为更多用户创造多样化的优质数字内容体验，加上抖音、快手等一系列应用的涌现，通过“算法＋短视频＋开放式关系”形式抓取了大量用户的眼球，腾讯明白必须重视这块蛋糕抢占市场份额。
除此以外，腾讯历史上还经历了三次重大的组织架构调整。腾讯成立之初产品结构单一，初始的结构组织分为前台市场M—条线、中台研发R—条线以及后台职能部门。但在产品的需求快速扩张的状况下，中端研发部门难以紧跟步伐，为了提高内部产品推行效率，加上当时与移动合作的移动梦网业务受到不平等条款的压制，2005年腾讯完成了第一次架构调整，形成了互联网公司普遍采用的事业部制，向规模化的生态协同。此后，正值PC转移动互联网节点，那时的腾讯已初具规模，但安逸中却夹杂着此起彼伏的危机，其中就包括3Q大战事件、新浪微博以及小米旗下kik社交应用的上线，焦躁不安的马化腾带领着腾讯迎来了2012年第二次架构的调整，优化事业部整合为事业群的结构，发挥产业集聚效应。腾讯赛马机制下诞生的微信，强势吸金能力下吹着胜利者号角，在2014年5月单独成立了微信事业群。纵观其演变历史，不难得出互联网企业的发展也正需要像腾讯这艘航母般，具备对市场动态敏锐的洞察，不断进行变革，跟上时代步伐以免掉队。
腾讯学院的助理院长说过：对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才缺失是最不可能轻易替代的，是我们最宝贵的财富。组织架构之下，腾讯形成了能够甄别和管理人才的双通道职业发展体系，分别为管理条线和专业条线的两大晋升通道。针对管理条线，从基层至中层再到高层加以划分。另外，腾讯内部还设立了相应的培训计划，譬如为了保证公司基层干部队伍的强大，制定了“育龙计划”和“潜龙计划”；对于公司储备中层干部力量推行了“飞龙计划”，提供对外交流机会并加强实践；高层后备用干部到每年年底进行的盘点，根据情况制定改进计划。同样的，就专业发展通道而言，也从核心骨干到权威专家加以区分，并就职级岗位归类为技术、产品、市场、职能四大类别，腾讯推出“新攀登计划”，针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养交相辉映。
腾讯最新的一次内部职级调整在2019年6月宣布，具体动作包括取消大子级等设置，合并部分子等。从下图可以看出，专业通道原有的6层18级调整为4-17级，专业称谓也发生相应变化。以原3.1-3.3级的为例，调整前专业称谓统一为高级工程师，存在的不足譬如日常工作状态下，同为高级工程师难以区分对方的等级和权限，造成职责划分不清。调整后称谓前缀加以客观递增的阿拉伯数字，这样的变化使得员工对于自身定位、未来晋升具备更清晰的能力认知，也更贴合内部的运营管理，也利于企业更准确地对人才甄别筛选。
腾讯的股权激励
股权激励孕育的土壤，除了前述的要点，同样也离不开企业自身的理念和文化导向，腾讯以“用户为本，科技向善”为使命愿景，把“正直、进取、协作、创造”作为价值观，催生着其不断发展并深入人心，公司内部人才机制基于这两大基本方针搭建而来，从而在人才选拔、骨干培养、岗位任用、留人策略方面发挥作用。而对于企业如何留住核心员工，便需要股权激励在薪酬基础上加以补充。就此，我们来具体看看，腾讯的股权激励方案是怎么设置的。
首先，就港股的激励模式而言，公司一项激励计划公告后，在框定的总量范围内可分多次并针对不同的人员授出股份。与常见的A股上市公司不同，激励对象在达到公司选人标准后，即可获授权益，无需纳入考核，解锁后分批次归属权益。同时，公司委托具备资质的机构，比如信托对股份进行管理，奖励股份由独立受托方购入，成本由公司支付，在解锁后由受托机构与激励对象直接结算现金或权益。
而腾讯自2004年港交所上市以来，共计实施了5项购股权计划（1项上市前购股权计划）和3项股份奖励计划，每一至三年推出一期。此外，对于旗下在美上市的控股子公司腾讯音乐，也公布了购股权激励计划（股份来源为腾讯音乐）。2007年以前，腾讯皆采用NSO（股票期权）作为激励工具的购股权计划。相较于RSU（限制性股票单元）对应的股份奖励计划，NSO的收益依赖于未来解锁时股价与授出权益时行权价格的差价，对于当时处于成长期的腾讯而言，其拥有互联网公司高成长性的预期，反映在资本市场具备高收益性。随着腾讯帝国的壮大，需提供更大动能，后续逐步推行0元出资价格的RSU，达到激励力度的平衡。同时，腾讯内部《员工行使限制性股票（RSU）程序手册》中规定了RSU收益的计算方式，RSU收益=(登记日收市价+解禁日收市价)/2*行使股数-个人所得税，可以看出，将跨度较长的两个时点股价取平均后，收益相对处在可控范围内，从而避免股价暴涨过度激励，亦或股价暴跌导致激励力度的不足。
在定人方面，腾讯与大部分企业一样，倾向于选择高绩效高潜力者。腾讯控股每年会通过现任干部的九宫格体系和核心人才梯队排名等方式，以盘点结果确定员工后续的激励和留用。腾讯内部股权激励最低覆盖到9级员工，9级员工非常优秀才会授予。此外，采用重点激励与普惠激励相结合的方式，2016年11月11日，腾讯18周年纪念日向全体员工每人送上300股腾讯股票，按1年后收盘价计价值约8.3万。2019年7月8日，腾讯分别根据2013年计划向4426位奖励人士授予1302余万股和向18845位奖励人士授予2116余万股。截至2019年3月底，腾讯拥有54623名员工，此次获得股权奖励的人数占比约为42.6%。可以看出腾讯激励覆盖面之广，与员工共享经营战果，当之无愧为“别人家的公司”。
在定量方面，腾讯的分配方式与荣正薪酬矩阵十分契合，股权激励收入占据总薪酬的比重，根据内部职级体系严格划分，由基层向管理层逐步递增。以腾讯技术线T序列为例，1-9级几乎不授予，10-12级年度股票价值达到薪酬总额约40%，13级及其以上可以达到60%甚至更高。此外，不同事业线之间存在不小的差距，开发期产品的人员薪酬搭配需要更具想象空间的股权，例如腾讯云的股票份额甚至高于游戏团队。腾讯作为游戏领域的前沿公司，十分擅长把握玩家心理，同样的在控制授予量方面，也玩转得游刃有余，每年适度分配，逐步释放。2009年以来，腾讯控股每年授出2-5次限制性股票或认购权，释放比例大多控制在总股本1%之内，这在保留激励力度的同时，避免员工一口气吃撑，多期计划滚动实施，形成系统性的股权文化制度。
由于港股激励制度，仅在授予时考虑准入标准，不要求另行设置业绩考核，因此，腾讯与A股上市公司甄别人员“宽进严出”的要求不同，腾讯依赖于其完善的职级薪酬体系，在授出权益前严要求高标准，授予后则股份兑现相对宽松。在员工异动处理方面，除非有较严重的情节，诸如违反竞业协议公司追回股份，正常的员工离职也都能兑现权益。
江山代有才人出，各领风骚数百年，腾讯并非完美，但作为互联网企业中的航母，其案例值得其他中小企业借鉴，它的“成功”有其偶然，更多的是其必然。疫情之下，腾讯基金会捐赠3亿元200万只口罩已驰援疫区，腾讯在社会担当上也做出表率作用，优秀的企业各方面都面面俱到。
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