诸多快速成长的民营企业发展到一定规模，一把手都会感受到效率低下对业绩的拖拽，也会不约而同地提出诉求：“上KPI！”
上KPI，意思是要在企业里建设绩效管理系统。什么是绩效？绩是成绩，效是效益，绩效是对组织或个人在一定时期内的投入产出情况的衡量。
笔者2年前作为管理咨询顾问曾服务某家创业板上市的深圳民企。当时对该企业绩效管理现状的调研暴露出的几个问题相当有代表性，这里作为案例分享，以小见大。这家企业成立近20年，年营收近100亿元，员工约5000人。调研覆盖了121位核心层、高层和中层干部，7成来业务部门，3成来自职能部门。
一，谁是绩效管理的责任主体？
司龄5-10年的骨干干部中，43%的人认为绩效管理的第一责任人是人力资源部或总经办，而不是各级干部本人。
合理的责任体系是保障绩效管理系统有效运作的前提。各级干部是绩效管理的实际责任主体，人力资源部是绩效管理的政策标准制定机构。若是老板没有动员起各级干部而只向人力部门提要求，基本可以预见绩效管理落地的前路漫漫。
二，我的目标谁做主？拆解沟通是关键
司龄越高，对绩效目标沟通讨论的感受越差；中层干部的感受比基层干部差；总体而言，只有不到一半的干部（49%）认为在制定绩效目标时与上级进行了充分讨论。
这说明什么？
首先，高管会想当然地认为老资格干部早已独当一面、经验丰富，理应清晰各自的目标与角色，并早就具备足够的知识和技能，于是忽略了绩效计划阶段的沟通。
其次，基层干部由于其工作中尚存在部分操作性任务，能得到直接上级的更多关注。而层级越高，思考和行动的自由度越大时，越需要企业战略作为指引。可是，又有多少企业明确地定义和沟通过战略？
还有人觉得分目标就是分数字么，还有什么可讨论的，传达下去就完事了。一方面这是简单将绩效目标等同于财务指标，忽略了过程型和成长型指标；另一方面，参与讨论就是最好的沟通，当人们认同自己的目标后所爆发出的结构性张力千万不可小觑。
三，谁疲于奔命，谁在划水?
有一道题目的回答非常有意思，在被问到目标明确性以及完成目标的压力时，司龄3年以内的干部有19%回答“我没有明确的考核重点，常常疲于奔命地应付各种工作“。而其他干部中有21%回答”即没有考核重点，也没有考核压力“。
天呐，这是怎样一种景象？新领导来到公司热火朝天准备大干一场，结果每天压力山大，逐渐变得意兴阑珊，天天佛系划水，即不关心目标也不关心压力，成了漠然的老油条。
千万不要让老油条堆积形成“板结“，劣币驱逐良币。
四，强制分布，打破板结
调研中对是否应该采取绩效强制分布的意见正好五五开，相信这也是诸多企业不敢推行强制分布的考虑之一。从GE的活力曲线开始，诸多优秀企业都坚决实践绩效考核结果的强制分布，关键在坚决二字。另一个意味深长的数据是，调研中司龄10年以上的老干部86%都反对推行强制分布。这是面子问题？能力问题？
要发展还是要人情？请记住，对低绩效者的纵容是对高绩效者的惩罚。
五，绩效反馈，不要逃避，不要业余
5-10年司龄的骨干中有29%认为“很少甚至从来没有进行绩效反馈“，7%认为沟通完心里很窝火；29%认为反馈价值有限，21%认为反馈没有价值。联想到前文提及上级对老员工“想当然”的观念，认为老员工已经拥有完成目标的知识技能，无需进行沟通，目标沟通、结果反馈的感受相互印证了。
如何进行绩效反馈和辅导？对新上任干部来说这是必修课，老干部若没有系统训练过也必须回炉。人力资源部一定要做好干部任职资格的评估和训练。
写在最后：成功时的样子
市场驱动的高速成长期过后，企业要向管理要效益。最后强调一下卓越的绩效管理体系成功时样子：承接战略、沟通赋能、激发潜力、优胜劣汰。
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