无论你是企业里的白领，还是体制内的干部，如果问你：“你做好所在部门或者所在机构工作的关键要务是什么？”
可能你听到这样的问题都会有点蒙? 是服务好客户，还是加强团队建设？是进行精细管理，还是优化信息化平台？
关键要务要是每一个团队不断地推进的重要标志，但是为什么很多职场人工作了很长时间，还是原地打转呢？
因为很多普通白领，甚至是中层管理者、高层管理者没有使命感，没有明确自己的关键要务，或者对关键要务没有好的推进方法。
那么，今天我推荐大家读一读《OKR工作法》。
《OKR工作法》的作者是克里斯蒂娜.沃特克，英领前产品经理、雅虎前涉及总监。OKR目标与关键结果工作法就是要挑战、甚至是颠覆大家以往一味追求的绩效指标管理工作法。
目标与关键结果工作法就是OKR，O是Objectives , KR是Key Results, OKR就是Objectives and Key Results。而现在从中央机关到地方机关推进的绩效指标考核工作法是KPI考核，Key Performance Indicator。
其实，无论是政府机关的干部，还是在企业工作的白领，听到绩效考核都会惊起一身冷汗，大家对它又恨又怕。绩效指标考核是至上而下的。
每年各大公司对分公司、分公司对各个部门在推进绩效考核的时候，都是一场博弈，不停地讨价还价：下级拿到绩效考核目标的时候都在算账，大家想到都是那些指标千万不要扣分，能够恰到好处的完成，但是不会把明年的潜能释放出来。
比如，经济指标的完成和增长、上访案件的数量、群众的满意度，大家仅仅是希望完成指标，却没有努力实现更多的惊喜，因为害怕明年被要求达到更高的指标。每个人被各种指标压迫的非常累。
《OKR工作法》一书指出，绩效指标考核制度已经在大量企业组织的管理实践中证明了它的弊端，包括谷歌和英特尔等大公司已经开始摒弃绩效指标考核管理制度，而是采用OKR目标与关键结果工作法。
两者的最大区别是，后者是自上而下和自下而上相结合，有目标，有结果，能给整个团队很好的动力，能够鼓舞人心。
这里制定的目标不是一个数字。比如，某营销团队制定的考核指标的“实现每年销售额增长28%”。这并没有制定出一个好目标，因为没有人为了数字打拼和兴奋，这不能给员工以动力。
OKR是由一个极致聚焦的明确目标和若干个关键结果两大主要部分组成。一个团队制定的目标，应该有人性色彩，好像所有员工去打一场硬仗。
那数字是什么呢？数字只能反应目标的结果。比如“实现每年销售额增长28%”，这是“新产品快速占领市场”的一个关键结果。
如何设定一个OKR？
本书是一本实践OKR的操作手册。如何设定目标呢？
第一，目标不要多，有一个大目标就够了。其次，实现每一个目标是需要有时间周期的，三个月一个季度为这个目标的时间结果。一个目标要有三个关键结果，因为衡量目标是不是做到了，我们需要用结果说话。
还是上面的例子，营销团队的关键目标是“新产品快速占领市场”，其中一个关键结果是“实现当年销售额增长28%”。 那么，28%这个数字是怎么制定的？
这个时候应该征求实际从事该项工作员工的意见，实现这个关键结果的可能性是50%——就是实现这个结果既要有挑战性，又要有可操作性。如果在干部心中实现结果的概率90%的可能性0, 那么这个关键结果制定就是失败，因为当每个人都觉得无法实现的时候，结果可能就是弄虚作假。
那么不妨把这个目标结果制定为“实现每年销售额增长20%”。对于已经制定的关键结果，定期都要回顾，第一周完成了多少，第二周我们完成了多少，一个月我们推进了多少。
很多人觉得这不对呀，现在的员工每天工作很多呀，除了推广新产品，别的事情就不管了吗？还得策划营销方案呀, 还得跟踪老产品的市场占有率呀，还要回访客户呀。
实际上，我们的工作还需要制定一些工作状态指标，比如客户满意度、团队建设、信息系统的流畅性等等。
这是我们平时做工作的基础环境和软件，这些基础环境和软件是我们每天需要面对和从事的，但是这不是我们的关键目标，是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的第二步。
我们应该也整理出一些状态指标，且用颜色标出——红色、黄色、绿色。比如，现在信息系统的可操作性是黄色，不够理想，那么我们希望能够在下周的工作中改进，提升到绿色，来确保我们的OKR关键目标不受影响。
第三步，我们要实现这么多的关键结果和状态目标，还要列出本周任务。注意：目标是三个月内实现，任务是一周一推进，用P1，P2来表示。P1是本周必须要做的事情，一周可以有好几个P1，就是我们一周必须要完成的几项工作；P2是本周可以做的事情，如果时间来不及，我们宁可做P1。没有P3，重要程度不高的事情，能做就做，也没有必要在任务中体现。
工作中，我们一定要学会取舍，所谓“将军赶路，不追小兔”，兼顾太多，反而会丢了芝麻，拣西瓜。
第四步，我们还要有未来一个月推进的计划，有哪些事情需要其他部门和广大群众配合的，需要他们做什么准备和支持，都写在这里。
OKR的特点
通过阅读《OKR工作法》一书中大量的理论体系和案例，我总结目标与关键结果工作法有如下特点，对不同的机构团队都很有指导意义。
一、每周一明确目标，调整结果，明确任务，回顾计划。OKR不是一种形式，而是一种战略。每周一要再次明确目标，才能正常推进，即使是无法实现，是失败的，我们也应该意识到问题，敢于面对。
比如，可能团队工作涣散，这个状态指标是红色或者黄色，而且以前一直都没有改进。然而，当我们把这个问题说出来的时候，大家敢于正视这个问题，意识到“房间里的一头大象”，员工干劲才能被激发出来。
一、 每周五对完成情况进行沟通、庆祝、奖励。以往的绩效考核制度也会有奖励机制，要么年底奖励，要么优先提拔晋升，时间都太长，不利于即刻调动大家的积极性。
OKR关键目标与结果工作提倡即刻奖励，每周五可以对完成任务的人和团队进行通报、口头表扬或者是奖励多休假等等。这样可以让干部每周都投入的目标完成过程中。
二、 自上而下和自下而上相结合。以往无论是中层例会，还是部门例会，往往都是领导在讲问题，提缺点，而且其他人就是在听着。
OKR提倡，无论是周一目标明确与回顾，还是周五对完成情况的进行庆祝与奖励，每个人都要参与其中，每个人说出自己为什么没有完成任务，完成了任务应该获得什么奖励。管理者最后做一个总结——这也是团队工作氛围改善的一个重要分界线。
三、 OKR是一种使命。让每一名员工是成为使命统一起来的一群人。因此，目标既要有挑战，也要有担心，也要愿景，有激情。集团可以有集团的目标，子公司有子公司的目标，部门有部门的目标，个人有个人的目标。
我们可以清晰的看到：现在的企业和机关推行绩效考核制度KPI和关键目标结果工作法OKR的区别：
很像牛顿价值观和达尔文的进化论：一个团队是机械化的选择，还是物竞天择的自然选择。
如果还是希望用“怕”的方式去管理一个团队——怕扣分、怕考核，这个团队的效率必然越来越低。绩效考核制度往往是被动的、有压力的、不舒服的，没有让员工战斗起来。
在物理学上，封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大。
实践是检验真理的唯一标准。不妨尝试让某一个分公司或者一个部门做实验，采用OKR关键结果工作法，其他分公司和部门还是沿用绩效考核管理，是骡是马，拉出来溜溜。
小付，单身妈妈，小公务员一枚，亲子阅读推广人
閱讀更多 Flyfly小付 的文章
