把公司做輕，把客戶做大，把業務做精，是2020年企業經營的趨勢。
其一，把公司做輕，可以聚焦能量，在自身擅長的領域實現長遠發展和突破；
其二，以客戶和市場為導向，可以讓企業擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立以能力為基礎的長遠競爭力。
貪大求全是中國企業最普遍的現象，原因就在於尋找各種機會，能做就做，什麼賺錢做什麼。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發優勢殆盡，企業就會開始走下坡路，這是目前很多企業面臨的困境。
大型集團的懊悔——由“全”到“專”的選擇策略
有一家大型的中央集團企業有3000家子公司，但90%的利潤來自於兩個金融方面的企業：銀行與證券。集團的領導人就曾懊惱地說過：如果當年公司能夠像萬科那樣勇於捨棄，專門做強房地產和金融兩大行業，到今天一定能成為最盈利的公司。但因為當初的集團領導人總是感覺其所經營的各個行業的發展前景都不錯，看看哪個也捨不得放手，才有了現在的懊悔無及。
當前的市場環境裡，老闆要學會把企業做小、做精，並在自己擅長的領域堅定不移地專研下去。那麼，對於老闆來說，如何才能把公司做小、做輕？這裡有幾點建議以供大家參考。
01
建議一：重人才、輕資產
真正重視人才的中國企業並不多見，許多老闆寧願出1000萬買一臺機器堆在廠房裡，也不願每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產、輕人才”的“重病”。
而且，很多企業喜歡用聽話的員工，因為他們覺得這種人適合企業文化，合老闆胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。
老闆要克服“資產情結”，及時處理掉不符合公司發展方向的資產，採用輕資產進行經營，逐步提升資產的利用率。同時也要加強員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。
02
建議二：重效率、輕規模
中國人最重視的就是規模，看公司行與不行，首先要看公司規模大與不大。其實，未來大多企業必定是小規模的，但小規模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業淘汰掉。
比如你在服務做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點。
03
建議三：重客戶、輕銷量
有位做自動門生產的企業家朋友找到我，近期自動門行業陷入了價格戰危機，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰，就會捨棄利潤；不跟著打價格戰，就會捨棄銷售。”
我問他：“你對自己的產品有信心嗎？”
他答道：“我們的品質是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”
我笑著答道：“那為什麼不把產品拿出來秀一把呢？要達到一個強有力的競爭地位，就應該將自己產品的最高價值展現出來。”
不要在價格上競爭，要在價值上競爭。
為客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。我們在接受每一筆業務訂單的時候，首先要明確一點：企業的客戶是有限的，產品的數量也是有限的，我們可以通過預測它的有限性，對能賺到的錢做到心裡有數。
這就需要企業的經營一定做到有價值，要清楚明白企業經營的目的，到底是基於成本考慮還是基於價值考慮。
現在很多企業老闆都在用這種爛大街的傳統薪酬設計：固定工資或底薪+提成。固定工資的發放好與壞自然不用多說。但是，底薪+提成”基本上是業務團隊很普遍的計薪方式，不過，業績提成是不是應該根據員工當月業績高低設置不同檔級的提成比例呢？今天的分享，是教大家正確薪酬設計方法！
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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