ANO壕
針對特殊時期形成的環境，轉變經營思路，有能力行配送的，可以通過建立以餐廳為中心的網絡群落。以髮卡或者宣傳彩頁的方式告知周邊商業門面，以周邊三公里範圍小區為目標，先自行建立網群，再加入各個小區的群，從群裡拉人入自己的餐廳群，在群裡發佈店內環境，乾淨整潔的環境會給人訂餐增加信心。另外，每天發佈不同類別的菜品及價格，供人選擇。特殊時期聚集餐廳就餐的可能性在短期內無法解決，那麼網絡營銷就成為重點，宣傳做到位，網絡營銷不會差到哪裡去，開闢網絡上市場是未來的必然趨勢。完全依賴成熟平臺比如美團和餓了麼這一類的配送平臺，會讓店家受到侷限，如此情況下，不如自行建立網銷群落，不需要太大的成本，只是前期的宣傳和構建群落會有些辛苦，群落建成應該會讓生意好轉很多。
純淨水加咖啡
我認為應該從幾方面入手
1，疫情期間，雖然賣不了多少錢，經過抽血，化驗，照片等又辦一次健康證，程序複雜了點。方便顧客，滿足顧客的需求給自己店子打開知名度奠定基礎。
2，疫情期間，開門的少，客人買外賣的時候，可在口袋裡放一張名片，等疫情過後他還回來在你店裡點餐。
3，建立微信群，福利群10.30前點餐的給予8.8折優惠，每天髮套餐，新鮮菜等圖片讓客人見到就想吃。
4，店內每天消毒，測量體溫，戴口罩，在朋友圈，微信群裡宣傳，叫客人吃得放心。
5，客人到店，儘量滿足客人的要求，服務態度一定要好，有些客人愛佔小便宜，有舍必有得，不要為了點小事得罪客人，叫客人吃得暖心。
祝所有餐飲業的朋友都生意興隆，財源湧進！
秋秋1818
就我在的縣城來說，目前雖然餐飲也放開了，但是還是不能堂食，要不就是帶走，要不就是網上下單。
對於沒有做線上的餐飲老闆來說肯定損失就更大一點，但是即使是做了線上，扣去平臺的扣點，實際還是賺的不多。
我看到到小吃店打包的顧客還是很多，前幾天由於有餐館答應客人堂食，還被罰款了好幾千，就是一個小型的肥腸店。
對於大型中餐和火鍋店這些大的商家來說，今年的虧損肯定是很大的。
疫情的影響，大家確實也擔心去餐館吃飯有感染風險，也就導致開門生意也不好的問題。
具體能做的就是：
1、搞好店內衛生，碗筷高溫消毒，給顧客一個放心的就餐環境和條件。
2、遵循當地政府的防疫布控，不能堂食就不要抱有僥倖心理，出了問題自己擔不起責任，再被罰款也是得不償失。
3、多條腿跑路。能做線上，或者電話訂餐，自己送餐這種的也可以拓展銷售渠道。目前，很多火鍋店也開始了送餐業務，大膽嘗試外賣。即使疫情過後，任然可以為你的營業額有所幫助。
4、餐飲的本質不要丟，苦練內功。一如既往的堅持自己的餐飲品質，價格，口味，性價比，永遠是勝出的關鍵，保持好自己的特色。
5、當是閉關修煉，研究新的菜品，更好的服務，多多總結，有時候停下來是為了更好的趕路。
6、等待，繼續等待，相信我們的國家和政府，渡過疫情，不忘初心，終會變好。
冬哥們
面對突如其來的疫情，各行各業都受到影響，餐飲業更是首當其衝。疫情傳播速度快，所以現階段各部門對餐飲門店管制非常嚴格，禁止堂食，限制開店，導致線下餐飲無生意可做，大大小小的餐飲店，都面臨著大筆損失，資金鍊斷裂的困境。疫情之下，沒有贏家。而壓力當前，餐飲業必須謀求升級，尋求出路。
關閉堂食，開啟外賣
疫情摧毀線下生意，但餐飲的需求一直存在，目前只有外賣這種方式能填補這個缺口。可以說，增加外賣已然成為餐飲企業緩解經營壓力的有效舉措之一。
各個城市中，外食比例一直都非常高，雖然現在響應國家號召，基本上都在家做飯。但14天不吃外食違背了現在大多數人的用餐習慣，不管是在家的居民還是在外工作的上班族，這方面餐飲需求很難因自我隔離而消除，反而會隨著時間的拉長，這種壓抑的需求會持續增長，外賣成了解決外食的折衷選擇。
而就目前的疫情控制情況來看，各專家都預測下半月或將迎來新的拐點，但對於餐飲線下生意的影響卻不是一兩個月就能消除的。因此，餐飲商家們需做好兩個月以上的調整期來應對。
針對疫情，如何有針對性地調整餐飲運營重點，搶佔外賣市場份額？
建立平臺，高效服務
線上下單+線下配送，通過建立外賣平臺，與當地配送團隊合作或招募配送人員，開展自己品牌的外賣業務，為大家提供高效服務，解決疫情當下用戶的生活需求痛點，獲取用戶信任，就不怕沒錢賺。此外，靈活性運營也很重要，在餐飲外賣領域，穩定供給，靈活配送，業務拓展，資源擴張等很多方面都大有文章可做。
配送問題，安全解決
疫情階段，如何確保外賣人員和用戶的安全？我們可以參照大企業的方式：多措並舉，抗擊疫情。
1、推行無接觸配送：無接觸配送服務，是當前各個企業都採用的模式，以美團為例，目前已實現全國覆蓋。通過減少面對面接觸，保障用戶和騎手在收餐環節的安全，在要求騎手全面配備口罩、消毒餐箱等舉措的基礎上，為用戶和騎手提供更進一步的保護。
2、使用安心卡：每份外賣都配上一個小卡片，記錄製作人、裝餐人、騎手的體溫溫度，讓用戶買的安心，吃的放心。
小情哥談創業
基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：
第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。
除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。
第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高級管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。
第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。
內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。
很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘用戶的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。
我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面優化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我刷新。微軟CEO談到過組織的刷新和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。
在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。
除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。
所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。
核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。
商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。
我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利
宋向前Harvestcapital
基於新冠疫情對消費服務行業的巨大沖擊，以及消費服務等第三產業對於國民經濟和社會民生的關鍵性影響，我要積極發出呼籲：
第一，民營企業要想盡一切辦法積極自救。中小微企業、消費服務業一定要緊抓現金流進行企業管理。現金流和企業的血脈，有效管理現金流是第一位的。做好現金流管理的情況下，還要尋求多方合作，重新審視企業的商業模式，迭代升級的基礎上強化企業應對風險的能力。還需要深度思考。業務的暫時性停擺不要緊，但是我們的思想不能停下。疫情的特殊時期，也是企業冷靜思考、深度變革的關鍵機遇期。
除了抓現金流，經營上擺在第一位的是什麼？多樣化的收入來源。企業不能成為堰塞湖，要在主河道的基礎上，探索更多的活水源頭。收入來源如何拓展呢？作為企業主，如果開不了店面的話，你就得先想方法，跟其他業態進行合作，比如多用外賣等方式獲取線上訂單。非常多的企業在這方面頗有建樹，在自救的方向上做了很多有益的嘗試和探索。
第二，壓縮成本，合理管控經營成本和費用結構。我們也向政府提出倡議，允許企業靈活用工。作為企業主，我也建議各位創業者跟自己的員工和高級管理層進行友好協商，讓大家知道共同抗擊疫情、共同幫扶企業、發展企業的經濟的重要性。從開源節流這個角度來講，企業可以定向發力、有所作為。
第三，要進行升級迭代。關門歇業只是暫時的，企業家學習的步伐不能停歇，尤其在學習思考如何在組織、團隊、戰略、業務、品牌、供應鏈等環節進行升級和迭代。過去，這些離錢比較遠的事兒，我們大家都不願意做，都在做市場、做品牌、關心財務流進流出。但這些涉及內部價值經營和外部價值創造的事情，也就是大中臺、強後臺的工作，其實很多企業家並不太擅長或者不那麼願意去做的。在這樣一個非常之機，企業家更應該冷靜下來，好好練一下內功，好好抓一下內部運營體系。
內部系統運營能力的建立非常重要，現在我們有這樣一個機會，可以重新看看來時的路，重新檢視企業的核心競爭力，檢視企業的商業模型是不是正確，內部運營管理水平是不是真的系統化、科學化、規範化，企業管理具不具備有財務思維能力，管理層是不是對企業的未來的發展心知肚明。
很多企業忙著做了離錢很近的事，但是對於“耕耘用戶的終身價值”這種不變的邏輯，大家卻關心得很少。大浪淘沙、泥沙俱下的時代更迭至今，突然之間就進入到了精耕細作、強調德魯克管理科學的時代。這個時代需要我們的企業家要更多的深度思考和學習。
我認為商業軍規中有三條很重要。第一條是高毛利下總成本領先的能力。毛利高的公司才能活的比較舒坦，活得比較舒坦的公司才有改良、改善、創新、創業、創富的慾望，低毛利的公司基本都是在地上被摩擦。第二條是系統運營管理的全面優化。這是偉大企業所必備的一項能力，也就是阿里提到的大中臺業務。第三條就是迭代、自我刷新。微軟CEO談到過組織的刷新和自我進步。我們渠道、市場、產品都需要迭代升級，只有這樣，我們才能遠超對手。這三條商業軍規，在新冠疫情衝擊的情況下，值得創業者、企業家們帶領全團隊一起好好深入的理解。
在商業世界中，我們追逐了很多的變化，但是往往那些不變的部分被我們忽略掉了。就像亞馬遜做了不掙錢的Kindle，進入了雲計算，這些似乎跟亞馬遜的電商業務關係不大，但是這些業務為消費者提供更好的、無與倫比的消費場景，為消費者提供更好的效率，使消費者獲得了更好的消費體驗，這就是我們講的商業世界“變化中的不變”。這些不變如果能被理解、被尊重，在新冠疫情和未來可能會出現的大大小小的系統風險面前，企業的核心競爭力和抵抗能力都會得到本質的提升。
除了三條軍規，我常說商業世界還有三條企業定律。第一是科斯交易成本定律。企業只有保持內部交易成本低於外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業活力也就越大。所以企業家要學習精益化的系統管理，加強迭代與升級。第二是德魯克的社會職能定律，一個社會問題成就一個商業機遇，一個巨大的社會問題，背後就藏著一個巨大的商業機遇，能不能抓得住機遇，要看企業家有沒有同理心、社會感、世界觀。第三是熊彼特在1912年出版的《經濟發展理論》中所提到的，經濟不是自然發展的，經濟發展來自於企業家的創新。對於企業而言，只有疊加在商業組合上的創新，才能持續地獲得利潤，帶來商業模式上的良性循環。
所以我想，在這些系統性災難面前，不是所有的人都活不下去，也不是所有的人都同樣的遭受同等程度的衝擊。遭受衝擊的大小、困難的程度會有所不同。那麼差別究竟從何而來？我覺得還是從企業的核心競爭力而來。
核心競爭力究竟來自於什麼方面？一是商業模型，二是運營能力，三是產品服務的粘性。消費者在疫情不能出門的時期，最想念是什麼品牌？疫情結束後，最想立刻去消費的又是什麼產品和服務？更重要的是產品、服務和客戶的粘性究竟有多強？是否真的因為產品和服務佔領了消費者的心智？疫情期間，我更想吃西貝的牛大骨，更想去海底撈感受它的服務，這樣的公司才是牛逼的公司，才是值得人尊重的公司，才是一群打不倒的公司。
商業文明也是如此，大災之後必有大變，大變之後必有大的迭代和升級。我對中國經濟非常看好，尤其是消費服務業，中國消費處於超級浪潮之中。因此，我也希望政府能夠助力中國的商業文明的迭代升級。
我認為，不論對國家、對企業家，還是對每個普通的中國消費者而言，這都將是一個非常重要的轉折。過去的商業競爭是粗放型的，那麼未來的商業競爭一定是德魯克管理科學的進步，一定是德魯克管理科學和熊彼特創新的結合，也一定是德魯克管理科學、熊彼特創新和杜邦法則的勝利
邯鄲小超
不可能沒有生意。本人認為最快恢復的就可能是餐飲行業。
現全國人民在居家抗疫，疫情再不好轉，時間長了人們的精神都可能出觀問題。
現在全國疫情防控到位，確診病例每日在減少，治癒病例每日在增多，距離抗疫凱旋的日子不遠了，人們就等鍾南山院士對疫情的解除命令，解困後第一件事是做什麼？
就是帶領家人，為慶賀新生，消費一次，大吃一頓。
有了消費就能搞活市場，帶動內需。餐飲業在全國人民的大力支持下，可能是最早復甦的行業。
題主提出的疫情期間沒有生意，怎麼辦？
1.繼續營業，疫情後生意肯定的、必須的🔥火，等待好日子來臨吧！
2.疫情期間與政府部門聯繫，接待境外來訪的友人，即使不掙錢，也可以落一個好的名聲，為將來發展奠定基礎。
3.苦練內功，在疫情期間搞好職工素質培訓，對菜系的品種、花色進行提煉，挖掘出更符合市場需求的新品種。
祝你在疫情後的生意是，芝麻開花節節高。
春風秋月小樓東風
今年受到新型冠狀病毒的影響，餐飲行業成為受衝擊最明顯的行業之一，暫停營業和客流大減，讓不少餐飲企業短期內就難以承受租金、人工、管理等方面成本的重壓，大家在積極開展自救行動。現在疫情好轉陸續開業了，就拿廣州這邊來說，目前大部分餐飲都是禁止堂食，只能打包外賣。
所以現在很多商家都轉做線上，這也是一個不錯的營銷模式。
等疫情結束說不定還是一個新的銷售增長點。
小生張胖胖
我來回答這個問題
餐飲行業，比竟不同於其它行業，在別的行業，人們工作時可以戴口罩，穿防護服，到酒店飯店的人是不可能的。面對突如其來的疫情，各行各業都受到影響，餐飲業更是首當其衝。疫情傳播速度快，所以現階段各部門對餐飲門店管制非常嚴格，禁止堂食，限制開店，導致線下餐飲無生意可做，大大小小的餐飲店，都面臨著大筆損失，資金鍊斷裂的困境等等···
隨著全國各地新冠肺炎疫情的緩解，目前各地都在開放餐飲行業，從打包到目前的允許堂食，為飲食行業的恢復邁出了一大步，創造了行業復興的第一步。我相信當病毒過去以後，隔離取消後，旅遊業，餐飲業會邁入一個高峰期··祝你在疫情後的生意是，芝麻開花節節高。
7080街機遊戲回顧
今年，是餐飲業最難做的一年。身邊好多做餐飲的朋友，受疫情影響都紛紛轉讓。這種局面，要等疫情過後才會緩慢復甦。可是，開個店，早上一睜眼想生意紅火都成問題，各種房租水電都是要票子滴。隨Si掙扎去維持一個店，不如放手吧。打工不丟人。加油！[比心]
