很多企業因薪酬模式使老闆和員工衝突不斷
員工認為的薪酬：
- 薪酬是我該得的，不管老闆發多少，一定只會少發，不會多發
- 給多少錢，就幹多少活
- 是工作積極性的來源
- 物價在上漲，加薪也是應該的
老闆認為的薪酬：
- 是資本也是成本
- 企業一定不能虧本，所以要想方設法讓員工剩餘價值得以發揮
- 如果在員工創造了更多利潤的前提下加薪，老闆是願意的，如果跟以前做的一樣，企業成本越來越高，到時又該如何生存？
案例：
小王前幾天辭職了，原因就是因為公司對多勞者“一視同仁”，你幹多幹少一個樣，留在公司幹嘛，等著過年嗎？在這家公司只待了三個月。
小王也不是沒有反抗過，“我經常跟領導提，我實在太忙，忙不過來，領導安排的任務根本就沒時間做。可是領導就是安排給我，說能者多勞嘛！我以為領導不說多勞多得是為了照顧其他人的面子，沒想到，根本沒有多得這一說。”
原來，領導之所以讓他多做，因為其他同事都是領導的老同事、老下屬了，早就跟泥鰍一樣滑不溜秋的，根本不好好配合領導。
結果大家居然形成了一種默契，欺負新人，讓新人多做！新人嘛，就該多幹活，漲經驗！但是分錢的時候，大家一樣。
如果不是財務老大姐跟他說“幹活兒悠著點，你老傻幹活，怎麼加班總是你自己？大家錢都一樣。”小王可能會一直矇在鼓裡。
小王找領導理論過，領導也說考慮多給他加點，但是等待他的就是有難度的工作，好做的工作都讓老人挑走了。
領導又一次臨時給小王加工作時，小王終於爆發了，大聲吼道：“你憑什麼總把工作加給我？看我老實人好欺負是不？我不幹了！”
欺負老實人，你還上癮了不是？管理者需要反思啊，一碗水端平很重要！
毫無疑問，管理者的這種做法只會把老實人、優秀的人、年輕人都逼走，誰願意多幹活沒回報啊？
所以，要從根本上杜絕這種愚蠢的分配製度。
可以從以下幾點考慮：
一個原則：多勞多得。
一、績效考核制度抓起
不管是誰，一律都在考核範圍之內，部門員工的工資必須由財務人員核算，績效獎金方面必須由員工本人簽字，每一項工作和獎金必須一一對應，不能幹了活兒，沒有獎金！只要個人覺得不符的，可越級申訴，給員工申訴的權利。
二、績效獎金公開公正
很多部門的管理者不是小團體主義嗎？好，我就定製度，所有的績效獎金、工資必須公開透明，你想搞暗箱操作，你想欺負新人多幹活你們老人分利益，門都沒有！
三、加班制度完善化
加班必須有理由，必須上報，想欺負新人、老實人，那是不行的，必須由加班者本身申報，由人力資源部門審核或者小公司由行政人員審核並公示，作為財務人員核定獎金的依據之一。需本人說明為什麼加班，個人能力原因還是工作太多，保證多幹活的人的基本權利，如果是因為能力問題，那公司組織安排培訓，如果是因為工作安排太多，找其領導談話。
你認為還應該如何保護“多勞者”的權利？
總之，千萬不要拿“能者多勞”來忽悠員工，欺負老實人。
只有多勞多得，才能讓團隊那些混日子的員工沒有立足之地，才能讓優秀的人、老實幹活的人得到生存的土壤。
如果不能做到“多勞多得”，那你的團隊中可能會多出更多混子日的員工、老油條，你的好日子也很快到頭了，這不是危言聳聽，管理者的就是讓人把事做成的藝術，不給錢你還能一直能忽悠下去？
多勞者，才是團隊的希望。管理者，請別用“能者多勞”欺負人！
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。
當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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