產品思維是認知用戶，創造價值，並且落地迭代的工作方法論。就像自己轉崗產品經理時的想法，認知用戶 + 落地迭代，可以加強商業敏感度，更好追本溯源，做出有用戶價值的產品。
從事互聯網金融產品工作453天了，前天和領導進行了轉正前面談，晉升流程已審批通過，從產品“助理”晉升為產品“經理”了。
從不知道產品經理崗位，到工作過程中瞭解產品經理，再到轉崗從事產品經理職業，不懂技術和心理學相關知識，半路出家並且很幸運能夠跨入這個行業，相關感受如下：
一、產品助理最基本的能力是協作能力
自己想轉產品經理崗，主要是在運營過程中，覺得產品經理：主動權大，不停有各部門同事懟著幫忙完善需求文檔從而建立自己的思考架構，迭代過程中可加強自己的商業敏感度。
入職前，也找了一些相關學習資料並報了一個班學習Axure軟件，逐步深入瞭解過程中，也幻想著：產品經理是最接近CEO思考的人。
從事產品助理的453天中，我很肯定各種培訓資料對我幾乎沒什麼用，因為各個生命週期的用戶維護，各個板塊業務，都有相應的產品經理負責。
自己剛在公司是通過基本的執行來“補課”，互聯網公司會有產品、運營、市場、設計、前端（APP、H5、web）、後臺（根據各公司業務不同而不同）、法務、商務等部門同事，互金行業也有風控同事，一開始通過簽到、客服icon位置優化等小功能，來訓練自己對產品工作流程的熟悉，對埋點數據的瞭解。
這個過程中，得到的反饋幾乎是來自公司內部打交道的同事，自己所體現的是推動事情完成的“協作價值”。我看到新同事都可以負責創新類項目，給我的貌似是一些邊緣的邊邊角角工作，偶爾也懷疑，是不是領導覺得我不太行，對我放棄治療了。
實際上，回看自己每個項目的覆盤，會覺得大量的基本訓練很有必要。453天裡，推動了大大小小20來個項目，踩的小坑比如：UI切圖是合作方做還是公司同事做沒有溝通清楚導致互撕，有企業微信群又拉了微信群讓有些同事覺得打擾了自己的生活；踩的大坑，比如邏輯不嚴謹導致上線後出了生產事故，把某個主流程給堵塞了，導致公司損失了我好幾年工資的數目。
（自己項目覆盤的表格）
隨著對業務的熟悉以及對技術的粗淺理解，推動項目也越來越順心。對於一個不懂技術想從事產品經理的同學，我覺得：可以找一些“產品經理該懂的技術知識”相關書籍瞭解，不需要會寫SQL或Python。產品助理在公司，輪不上來分析需求，從公司角度，是希望你發揮“協作價值”，把交待的事情做好，這樣才不會被公司開除，“先生存了，才能後發展”，而懂一些技術知識，可以讓你從技術視角看待問題，更快推動項目，更好發揮協作價值。
二、產品經理最基本的能力是認知用戶
市場同事：小歐，我們的用戶主要是哪些人呢？
產品小歐：這個，額，我也不知道。
市場同事：你不是產品經理嘛，如果用戶都不知道，那你做的東西給誰用？
有次真的是上面的場景被市場同事問的啞口無言，這倒不是市場小姐姐為難我，她也是想更好了解用戶來優化市場投放客群。不過，這也暴露出我的問題：作為產品經理，我居然不知道我的用戶是誰。
於是，我和同事以及認識的產品經理探討，發現不止是我，大家貌似對“用戶是誰”不太清楚，但是，這些同事平常做出了很好的用戶留存，也很好支持了其他部門的創收啊，為什麼對最基本的“用戶是誰”，卻也不太瞭解呢？
直到在《俞軍的產品方法論》一說中，看到對於產品經理變遷的敘述，我推測產品經理不懂用戶的原因，是：互聯網時代可以快速做 A/Btest 來迭代，讓產品經理可以通過方案來完成業績目標，但是，完成了業績目標並不代表創造了用戶價值。
如果不在意用戶需求，做的是基礎簡單的決策，普通用戶都能做出來的話，產品經理就沒有體現出自己在產品或者用戶方面的價值，還是停留在前面說的“協作價值”階段。只不過是公司已經有了業務方向和相對規模的用戶量，所以在這個崗位做出了一些價值，這類產品經理的不可替代價值，很難判斷。
正如《產品思維》一書所述：產品思維是認知用戶，創造價值，並且落地迭代的工作方法論，晉升產品經理後，小歐在繼續更高效展現“協作價值”的同時，也需要建立認知用戶、落地迭代的方法論，就像自己轉崗產品經理時的想法，認知用戶 + 落地迭代，可以加強商業敏感度，更好追本溯源，做出有用戶價值的產品。
小聲比比：產品經理是一個“非標”的職業，小歐在互金行業的想法不一定適用其他行業，“我不一定是對的”。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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