作者|王聰
來源|精益改善雜談
全文總計2628字，需閱讀7分鐘，以下為正文：
01
戴明獎
日本國家質量獎，始創於1951年。為了感謝威廉·愛德華·戴明博士對日本的幫助，日本將其命名為“戴明獎”。
自從1951年創辦至今40餘年來，已經有超過160個日本企業獲得戴明獎（豐田在1965年首次獲獎）。這些獲獎者的產品和服務質量均獲得了大幅度提高。
戴明獎雖然誕生於日本，但現在已經成為享譽世界的質量獎項。
豐田公司東京總部的大廳裡，有3張大照片。一張是豐田的創始人，另一張是豐田目前的總裁，第三張照片比前兩張都大很多，是威廉·愛德華·戴明。
02
戴明的預言成真
1950年7月，受日本科學家與工程師聯合會(JUSE)邀請赴日本講學。
日本人最大的夢想是恢復戰前的生產水平，他們問戴明：“需要多長時間？”
戴明預言：“只要運用統計分析，建立質量管理機制，五年後日本的產品就可以超過美國。”
當時的日本人已經失去了一切，沒什麼好損失的了。雖然沒有人相信這一斷言，但還是按照這個美國佬的提示去放手一搏。
結果，日本的產品質量總體水平在四年後(大約1955年)就超過了美國，到20世紀70-80年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業最終對美國工業造成了巨大的挑戰。
事後戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內席捲全球。結果比我預測的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產品瘋狂不已。”
03
戴明講課
在日本期間，戴明首先在東京的日本醫藥協會大禮堂就質量控制這一主題進行了為期8天的講授，接著，又在日本本州島東南部的箱根鎮為企業的高級主管講授了一天。
在這些課程的講授過程中，戴明博士通過兩個經典的遊戲來傳播他的管理思想，即‘紅珠實驗’和‘漏斗實驗’，並用通俗易懂的語言將統計質量管理的基礎知識完整的傳授給了日本工業界的主管、經理、工程師和研究人員。
在隨後的三十年間，戴明在日本各地舉辦質量管理講座，傳授他的管理思想。據估計，日本每五個企業中最高領導人就有四人曾聽過他的講座。
聽課的人們將這8天課程的速記、筆錄彙總整理為《戴明博士論質量的統計控制》的手抄本競相傳播，戴明博士隨即慷慨地把這一講稿的版稅贈送給日本科學家與工程師聯合會(JUSE)，
為了感激戴明博士的這一慷慨之舉，當時擔任JUSE會長的Kenchi Koyanagi先生建議用這筆資金建立一個獎項，以永久紀念戴明博士對日本人民的貢獻和友情，並促進日本質量控制的持續發展。
JUSE理事會全體成員一致通過了這項提議，戴明獎由此建立。
04
紅珠實驗
本人自制的紅珠實驗，跟隨我講質量十五年
本試驗其實是一個穩定的系統。在系統維持不變的情況下，工人產出的水平及其變異是可預測的；事實上成本也是可預測的。紅珠實驗的結論：
1.所有的變異—均來自於工程本身，沒有證據顯示，那一位工人比其他工人更高明。
2.工人的產出，顯示為統計控制狀態。工人們已經全力以赴，在現有狀況下，不可能有更好的表現。
3.我們看到，將人員、部門、小組排序，是錯誤而且打擊士氣的做法，因為員工的表現與努力與否無關，所謂排序，實際上取決於過程在人員身上的作用。
4.主管給工人加薪或處罰，當作對工人的管理。實際上是獎勵、處罰過程的表現，與工人無關
5.檢驗員彼此獨立，且結果一致，顯示檢驗系統是可靠的。
6.即使事先知道紅珠在進料中的比例，對於預測產出的紅珠佔多少比例，沒有任何幫助。
7.管理者認為，過去表現最佳的三位工人，在將來也會有最佳表現，這種假設沒有理論依據。管理是預測，而不是感覺。
05
漏斗實驗
下面一起來進行思想實驗：
假想我們有一漏斗，裝在桌上約半米高的架上，桌面是絕對平面，且摩擦阻力處處相等。
我們把一顆彈珠放入漏斗，彈珠就會以隨機的方式滾出漏斗，然後掉到桌面上，滾動一段距離後停止，用鉛筆在彈珠的最終停止點做個記號。
用四種規則，每種規則進行50次，試圖讓彈珠的停止點儘可能集中：
規則一:每次都不移動漏斗位置。=>結果:彈珠落點隨機分佈在目標值兩側。
規則二:將漏斗的位置調整到上一次彈珠停止點的正上方。=>結果:彈珠落點呈隨機漫步到天邊。
規則三:漏斗放在彈珠停止點的對稱相反位置。=>結果:彈珠落點由兩側大幅散開。
規則四:漏斗移動到原始漏斗位置的反向對稱的位置。=》結果:彈珠落點範圍較’規則一’大了約41%。
漏斗實驗只告訴我們一個結論：管理最重要的是保持系統的穩定性，不要過度調整。基於短期的波動進行調整，反而會放大系統的變異範圍。
06
戴明質量管理思想
戴明關於質量管理的理論框架和操作要點，基本是在日本成型的。如“管理十四要點”、分析解決質量問題的PDCA等，都是在日本講座的結晶。
戴明在日本享有盛名之時，在美國依然無人過問。
他的小女兒琳達後來回憶說：“我知道這令父親有種受挫感—雖然我不知道他願不願意承認，因為父親自視甚高。我相信他知道難過。
當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心裡一定不好受。”他在日本的聲譽日隆和在美國遭受冷遇，形成了鮮明的對照。
20世紀70年代，美國管理學界已經對日本的威脅感到焦慮，在日本產品橫掃全球時，美國企業界的影響卻日益下降。
1980年，一位電視製作人梅森女士，製作了電視記錄片《日本行，為什麼我們不行？》(If Japan Can, Why Can’t We)，並由美國廣播公司(NBC)在全美播出。這部電視片讚揚了日本的製造業，主角卻是戴明。
一夜之間，戴明成為質量管理的明星。
美國終於重新發現了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。
1983年，戴明當選美國國家工程院(National Academy of Engineering)院士；
1986年，入選位於戴頓(Dayton)的科技名人堂(Scienceand Technology Hall of Fame)；
1987年，當時的美國總統里根給戴明頒發了國家科技獎章(National Medal of Technology)；
1988年，美國國家科學院(NationalAcademy of Sciences)又給他頒發了傑出科學事業獎(Distinguished Career in Science Award)；
1991年，進入汽車名人堂(AutomotiveHall of Fame)。這些榮譽，戴明可謂當之無愧。
戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之後寫作完成的。
他成名在日本，但他對拯救和振興美國經濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉美國經濟發展和企業管理中的種種不良傾向。
他把自己的工作，與美國的命運緊密聯繫在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。
正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。”
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