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來源：CirclePlus 綻放組織生命力（ID：CirclePlus）
作者：Leona（劉娜），《如何領導組織創新》聯合講師、中國組織進化核心推動者、CirclePlus 繁榮進化組織 聯合創始人、《Fearless Organization-無畏的組織》譯者 、合弄制全球認證教練。
在做了這麼多年的組織和領導力發展的工作，接觸了大量的高層管理者之後，我發現即使是具備“好為人師”的特質，因為出發點不同，展現的行為也各不相同，因此大家看到的面相也會有所不同：
- 有的“好為人師”的領導特別喜歡指點、糾正別人的觀點；
- 有的則自以為是，認為別人的觀念有問題，只有他的觀念才是對的；
- 有的高管特別喜歡學習，一學完回來就把所知所學跟團隊分享，以展示他的才華！
- 有的領導特別喜歡灌雞湯，一有心情就長篇大論給別人洗腦；
- 還有的領導喜歡問特別難的哲學問題，回去留作業讓大家思考；
... ...
到這裡，這個話題就變得有意思了 ，我發現好領導一般都有“好為人師”的特點，但“好為人師”本身並不能成就一個好領導。 直接把“好為人師”等同於好領導這種簡單地歸類、貼標籤的做法太表面，太注重形式了。因此，這個過程中，我也開始鍛鍊了自己的“火眼金睛”， 而如下三種類型的領導者行為特別需要留意和關注。
第一種：“自我陶醉型”領導
擁有這種人格特質的領導，一般展現出這樣的行為：
- 對自己在領導力、創造力、才能和學識上的評價很高；
- 衝動、積極活躍、天生敏銳、放縱；
- 決策多基於直覺、草率隨意；
- 希望做大做強，渴望引人矚目；
- 不希望放權，希望權力集中在自己手裡（信息也是一種權力）；
- 我知道比你們知道更重要。
這類領導者由於對於自己的要求很高，所以特別容易在人群中被發現，也很容易成為領導。很多我們熟知的領導者，比如傑克·韋爾奇、喬布斯（早期）、比爾·蓋茨都是這樣的類型。而在“神經質組織”書裡，稱這類領導創建的組織為表演型組織。
第二種：“心靈雞湯”型領導
擁有這種人格特質的領導，一般展現出這樣的行為：
- 總是非常積極正向地鼓勵別人
- 極其愛組織、愛工作、愛自己的行業，但凡其他人表現出負面的情緒就制止打斷
- 不管對方能不能接受，先灌雞湯再說
- 存了很多雞湯，動不動就抖摟出來
- 迷戀成功學、厚黑學等理論
- 特別願意做大家的知心大姐/大哥
這類領導者總是能夠成為團隊的粘合劑，他們的正向示人讓團隊也會覺得非常積極向上。然而由於洗腦過度，會造成兩極：喜歡的非常喜歡，不喜歡的非常不喜歡。尤其是遇到很有主見的下屬時，就會非常反感這樣的領導。
第三種：“導師”型領導
擁有這種人格特質的領導，一般展現出這樣的行為：
- 總是能夠成為意見領袖，讓人們敬仰和欽佩
- 員工特別希望能夠從他這裡尋找到答案，他也是諄諄教誨地把自己過往的經驗進行傳授
- 用他過人的學識碾壓人、博學多才、沒有他不知道的
- 也能和員工產生互動，通過提問探尋答案
這類領導者是人們心目中的“老大哥”，經驗十分豐富和老道。而且，他總能給出自己的觀點和答案，而且特別自洽，讓人無法拒絕。而這種領導者會讓人無法拒絕，通常都是充滿人格魅力的領導者。
為什麼我要說警惕這三種類型的領導者呢？其原因倒不是他們是“壞”領導，在某種意義上，他們都是非常典型的“好”領導的代表：非常願意考慮員工的成長，同時把員工成長和公司的成長放在同等重要的位置。而且在很多時候，這種領導行為也會給員工注入大量的能量。然而，這樣的領導者通常還是處於“我知道-你不知道”、“我是權威”的心智模式，這在外部市場確定的情況下，非常好用，能給員工帶來很多的安全感。 然而，當我們發現環境變得越來越VUCA的時候，原來這些好用的招數好像變得沒那麼好用了：企業既要業績又要創新，既要心懷天下又要掙的盆滿缽滿；團隊也越來越不好帶了：70-80-90跨代際同在職場，原來的“一招鮮”不管用了，腦子裡全是官司。那麼領導者沒有別的選擇，只有一個字，那就是“變”。
阿里巴巴首席戰略官曾鳴說，我們現在面臨的是第四次革命：創造力革命。而未來組織的變革核心，就是激發創造力。 於是，組織變革尤其是組織創新就成為了每個企業領導者都需要面臨的問題，但這又是最難的。有一句話說的好：不創新等死，創新找死。縱觀歷史，組織創新的案例不少，從商鞅變法到明治維新再到現代鄧小平主導的改革開放，但是真正成功的案例少之又少。所以我們說，組織變革是九死一生，而組織創新更是九九死一生！那麼組織創新的變革動力在哪裡？變什麼？怎麼變？
我們認為組織創新的變革動力主要在於領導者尤其是組織的一把手對於未來組織的想象。如果沒有對於美好組織的嚮往的話，組織創新很難。
其次是“變什麼”，這裡的組織創新更多是在底層操作系統的變化。我打個比喻 ，這就像我們最早用的都是運行在塞班系統之上的諾基亞手機，而現在我們用的都是安卓或者蘋果IOS手機。所以，如果沒有做好系統性引領組織創新的準備的話，基本上就很容易半途而廢。
然後我們再看“怎麼變”的問題。在中國，稱領導者的最高境界為“無為“，這裡的無為並不是”不作為“，而是能夠在適當的情況下擁有自我調適的能力。他們在面對危機的時候不會把危機放在自己的對立面，而是能夠把危機當作自己必需面對的條件，因此對於環境的包容性非常的大，沒有條件會自己創造條件。尤其是在當下這種經濟下行壓力很大的情況下，我們所面臨的外部市場越來越VUCA的時候，更需要
領導者以增長為引擎引領組織創新，具備平衡外部世界、自我和他人之間關係的能力。我稱這種領導者為創業型領導者。三項能力
那麼， 創業型領導者以下三項能力特別重要：
1、眼光首先向外，根據外部市場變化，快速地認知升級的能力。有一個這次疫情經濟數據的統計，我們的經濟增速預計會減速0.5-1%，零售行業損失慘重，行業在重新洗牌。而這個過程中，我們看到確實有些領導者把這次的疫情當作一個訓練道場，快速地變換自己的業務賽道，極速地調整自我的認知，不斷尋求自我反思、尋求反饋、在做事中修煉自己。
2、不斷自我進化、自我調適、激發組織創造活力的能力。 在經濟情況好的時候，很多企業靠著慣性的方式做的還不錯；但是現在如果還在用老的套路做新的事情，就會讓組織很容易“老瓶裝新酒，玩不出新花樣”來。所以在這個時候，我們看到一些創業型領導者氣質的企業家給自己先按一個hold鍵，讓自己跳開原來的系統，靈活適應，拓展自己的邊界，接納我不知道我不知道（I Don't know I don't know)，邀請團隊，共同構建組織創新的底層邏輯，激發組織成員創造活力。
3、在不確定的大環境下仍舊保持自我確定的能力。很多企業當下都在討論：什麼時候會復工？什麼時候可以恢復正常？希望從專家們那裡得到一個準確的答案。但就像《黑天鵝》的作者納西姆·塔勒布說的：“我們總是以為我們已經掌握了全部知識，但沒有意識到我們所嘲笑的過去的社會也曾有同樣的想法。”因此當面對不確定情況的時候，創業型領導者會不斷反觀自己、挑戰自己，深潛到自己意識的底部，“不忘初心、牢記使命”， 打開頭腦、打開心靈、打開意志，才能跳到一個新的自主意識的階段，從不同的視角來考慮問題，從而有可能創變，讓變成為一種可能。
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