有个定律叫二八定律。
在职场中，二八定律，最显著的体现就是。
一个公司的业绩，80%都是由20%的员工创造的。
这20%的员工就是公司中的骨干员工。
往往他们都有很强的能力，而且想干事能干事。
然而，很多公司却留不住这些骨干员工。
究其根本大多是以下五个原因。，
甚至毫不客气的说，正是这5个原因将那些能力强的员工给逼走了。
1.领导决策混乱，想一出是一出
原来我其他部门有一个领导。
因为能力很强，手段极其强硬。
其他有员工提的意见，他都不采取，都是由领导自己决策。
想到什么就让员工做什么，完全不给员工，思考、反驳和了解的机会。
搞得员工很累，领导自己也很累。
最后不但业绩没上去，而且很多骨干员工都申请调换部门了。
作为一个领导，不能够拍脑袋，想一出是一出。
应该有一个清晰明确的目标，能够让大家集中时间和精力去做的
而不是，频繁的制定目标。
这样往往就使得，那些想干事、能干事的员工不知所措，不知道做什么。
2.责权利，不匹配
有的公司，不干事的人，拿的工资，未必会比那些干事，干得多的人拿的少。
这就是职场中，常遇到的一种情况，干的多，错的多，干的好坏拿的都一样。
这样的结果，让那些想干事，能干事的员工，因为多做工作。
一方面拿的工资未必比那些少干事的人拿的多。
另一方面，因为做的多，反而要承担更大的风险。
最后，综合下来，每个月的工资反而还拿不过那些干事马虎的员工。
就这样严重的打击了那些能力强，想干事、能干事员工的积极性。
甚至来说产生了很严重的负面情绪。
最后选择离职，也是情理当中的。
职场中，一个好领导，不光要调动员工的积极性。
还要让那些能干事、想干事的员工感受到付出必定有回报。
而且，更要保护那些，愿意主动做事的员工。
尤其是，在他们工作中出现了错误的时候。
这个时候，领导应该给的不是压力，而是帮助和谅解。
3.有规章制度，但执行全看领导心情
有些公司，规章制度定了不少。
但是，真正执行起来，却不按照规章制度来。
而是完全看领导的心情。
和领导关系好，做错事，领导不说也不会考核、
和领导关系不好，哪怕你工作做得再好，领导也不会说你干得好。
甚至还说还说你自作主张。
管理，最重要的一个标准就是，一视同仁。
不能看员工下菜碟。
就像马云所说的，员工离职原因无非两个，一个就是钱少了，第二个就是心委屈了。
一旦员工在工作中感受到了委屈，感受到了公司和领导对他的不公正待遇
那么，这个员工，必定会选择辞职。
尤其是那些有能力，有水平的人物，往往都有一股子傲气。
得不到公平公正的待遇，绝对不会和公司扯太多，直接就走人。
4.官僚风气明显
我以前在一个公司。
每次需要签订采购合同的时候，都会要求找相关部门的领导会签。
本来，这个制度是为了，让相关人员进行层层把关、审核，初衷和本意都是好的。
但是，最后执行的时候，变了味。
往往，一个小的，采购合同，金额可能只有一千两千块钱。
反而，需要有关无关七八个领导签字。
其实说白了就是想分摊责任，到时候出事了谁都跑不了。
这是因为有这样，官僚风气明显，办事效率低下。
让一些想干事、能干事的员工在这种没必要的工作流程上，花大量的时间。
关键是在跑这些流程的时候，特别憋屈，感觉求人一样。
直接结果就是，工作、办事效率的低下。
而且让员工感到身心疲倦。
于是很多人，面对这样的工作环境，干起来都很不顺心，最后选择辞职，也是理所当然的。
5.人际关系复杂
有些家族式企业、国营企业。
有一个很显著的特征就是，人际关系非常复杂。
很有可能某个不起眼的员工，就是某个领导家的亲戚。
不光是这种关系上的复杂，而且在人与人之间相处的关系上，表现的可能更加复杂。
比如说谁与谁关系好，谁与谁关系又差，关系好坏之间层层叠加，相互交错。
而这样复杂的人际关系，并不能给工作带来任何正面上的帮助。
反而对于那些想干事、能干事的员工而言。
在工作过程中，需要分出一部分时间和精力，来理顺人际关系，才能把自己的工作往下推。
就算你把周围的人际关系都给摆平了。
最后，都还是少不了有人者背后说你的坏话给你捅刀子。
很多能力强，想干事的员工，之所以离开这样人际关系复杂的公司。
其实面的这样复杂的人际关系感到心累。
在职场中，想把能力强的员工给留住。
不光要给他，足够的工资。
而且还要给他们员工创造一个，工作环境和氛围能够全心全意的扑在工作上。
只有做到了这些，才能真正的留住一个想干事，能干事的员工。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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