◎ 作 者 / 何俊萍
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
近年來，“人效”這個詞越來越多地出現在管理者的視野中，成為企業衡量人員效率的一種工具。那麼人效究竟如何計算，又如何在實際管理中進行應用呢？接下來，我們將通過一個實戰案例進行詳細解說。
案例背景
S企業成立於2011年年底，是一家專業從事電商代運營的公司。隨著電商行業618、雙11等各類購物節的逐漸繁榮，S企業也迎來了蓬勃發展。S企業主要聚焦於知名家電行業。根據家電產品品類的天然劃分，分別形成了以小家電、洗衣機、冰箱為主營產品的項目部。
為了充分給予三個項目部快速發展的空間，管理層決定採用“分公司”的方式發展，於是三家分公司就這樣成立了。在這麼多年的經營中，分公司一直都是相互獨立的狀態，只要管好自己那塊業務就好。近兩年，為了進行資源整合，形成整體發展，管理層決定取消“分公司”形式，改為事業部的形式，由S企業統一進行管理。但事與願違，事業部與事業部之間依舊是相對獨立的個體，無法統一管理。
方案設計思路
很顯然，此次項目的主要目的就是進行統一，對不同事業部採用相同標準與要求進行管理。一般來說，可以從這幾個方面入手：職級體系、任職資格、薪酬體系和績效管理體系。在項目的前期，項目組主要是對S企業的職級、任職資格以及薪酬體系進行了梳理，形成了統一的職位等級體系以及相匹配的任職資格，並設計了適用於三個事業部的薪酬體系。
上面這些模塊地完成都相對順利，但是在績效管理體系的統一上，我們遇到了一些阻礙。一開始，我們嘗試著從以下兩個角度去設計方案：
將公司整體關注的指標分解指標到各事業部
從BSC的角度出發，常規做法就是先確定公司整體的目標，然後通過層層分解，最終確定事業部的指標。但是由於各事業部經營的家電品類不同，在經營過程中所關注的重點也不同，因此無法將企業整體關注的重點直接進行分解。否則，事業部的負責人也會產生不滿：這個指標對我們來說並不重要，為什麼要給我們設置這樣的指標？
統一各事業部之間同類別崗位的考核指標
事業部之間雖然經營的產品不同，但是同屬於電商行業，大部分崗位都是相同的，對同類的崗位進行績效指標的梳理，形成統一的考核，也能達到我們的目的。但是，由於不同的品牌方對於運營過程的要求和管控深度並不相同，因此在設置指標的過程中，即使是相同的崗位，關注的重點不相同，就無法設置相同的指標，即使關注的重點相同，對目標值的要求可能也不同，因此也無法設置相同的目標值。最終，我們只能退一步，設計了一個按照崗位進行分類的指標庫，這樣在具體應用的時候，就可以根據自己的需求在指標庫中選取指標，但這樣的設計還是無法貫穿對三個事業部的績效管理。
既然在個體指標上無法做到統一，是否可以考慮從整體上對各事業部進行考核呢？
對於S企業這類電商代運營公司來說，公司的主要成本就是人力資源成本，這也是三個事業部的共同之處，因此我們在方案中引入了“人效”的概念。所謂人效，就是指企業人力資源的效率，同時也是衡量企業人力資源價值、企業盈利能力的重要指標之一。
方案具體是怎麼做的呢？首先，我們需要明確人效的計算規則以及數據的口徑。
整體人效=整體營業收入/人力資源成本
- 整體營業收入口徑：
- 指客戶（品牌方）對上佰集團提供的勞務所支付的所有收入（第三方銷售平臺產品銷售所得暫不計入）。
- 人力資源成本口徑：
- 指企業中人力資源管理中產生的成本費用，主要包括：人員工資、獎金、提成、津貼、福利、企業承擔的社保、公積金部分、離職補償金、培訓費用、團建活動經費、招聘費用以及從事以上活動產生的一切費用等。
考慮到電商行業的特殊性，經營業績會受到“618”，“雙11”這樣特殊時期的影響，人效指標採用年化指標計算，即累計年度，每月遞推，例：2019年10月A事業部整體人效=（2019年11月-2019年10月A事業部營業收入）/（2018年11月-2019年10月A事業部人力總成本）。
“人效”的落地
在具體應用的時候，各事業部人效指標不僅橫向進行對比，還需要與公司整體進行縱向對比。為了確保人效指標的考核起到作用，我們將人效目標的增長與各事業部的利益緊密相連。
1、人效與管理層晉升之間的關聯
當事業部的人效出現負增長的時候，項目/部門負責人就會在一定的時間段內失去晉升的資格，負增長越多，不得晉升的時間就會越長，這就會讓中層管理者去更多關注下屬的人效。
2、人效與薪酬調整人數的關聯
S企業每年都會有調薪機會，人力資源部會根據統一的規則核算出各事業部的調薪人數。當人效保持增長時，薪酬的調整人數保持不變或者是按照一定的比例增加，當人效出現負增長時，調薪人數會按照一定的比例有一個折扣。
3、人效與員工績效等級分佈比例關聯
員工績效考核的等級分為A、B、C、D四檔，根據人效的增長情況，我們設置一定的強制分佈比例，人效增長越多，則可以得A的人越多，人效負增長越多，則可以得到A的人越少，甚至是沒有，並且項目/部門負責人績效等級都不得評為A。
4、人效與員工淘汰的關聯
以事業部為單位，若該事業部全年人效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處於末尾的員工。這樣的設置可以幫助事業部進行適當的人員流動，為事業部的發展帶來一定的動力和活力。
將人效與管理層晉升、員工調薪人數、績效等級分佈以及末尾淘汰相關聯，最終的目的都是為了讓各事業部從上到下都開始關注人員的效益。S企業當下面臨的統一管理的問題，短時間之內無法完全改變，但是S企業從未放棄這種改變的想法，採用人效考核在一定程度上能夠貫穿對三個事業部的管理。
“人效”帶來的間接影響
另外，採用人效考核之後，對事業部負責人的管理方式也會產生一些影響。因為“人”在這個考核中的影響實在是很大，所以他們會希望人力資源部提供一些例如人才盤點、晉升標準把控、人員定薪調薪標準方面的幫助。以往可能會認為做這些都是無用功，有了這樣的考核之後，他們的管理意識會得到提升，一定程度上會加強與人力資源之間的配合。
最後，對於其他人力成本佔大頭的公司，也可以考慮通過這樣的方式去考核事業部/部門，希望此次案例中“人效”的這種用法能夠帶給大家一定的啟發。
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