职场中老板都希望招到的员工是“多功能型”的，即便招不到这样的员工，也会刻意培养：你是我最看中的，这个岗位只有你来做我才放心；这个岗位工作量没有多少，顺手就干了，再给你加200块钱……
职场：那个一人干了部门50%的量，努力干活的员工辞职了
一个努力干活的员工与偷奸耍滑的员工，一个月的工作量差别有多大？
就拿搬砖来讲，至少是一辆大卡车的区别。
在部门里，一个努力干活的人工作量能够占到部门的50%以上，一个人顶四个不是传闻，一个人的效率，积极者和消极者，差出几十倍很正常。努力干活人的成绩展示给老板，老板以为是员工的工作职责，没什么惊讶，只能看到你出错了，你的工资待遇没有明显提升。对于别人，没有被看到。
就这样，一些刚进公司或者体谅老板的员工们，被老板激发的一人做了多个岗位，表面上看员工的能力是提升了，到在职场中，一人多岗到底好不好呢？
01辞职还被骂的小胡
我叫小胡，是这家公司做了10年的老员工了，老板就是以“你干活，我放心”为由，让我一人干了五个岗位。可想而知，这工作量，不是一般人能承受得起的，后来我跟老板反馈，老板却说你要想办法提高自己的工作效率和合理安排时间，提高自身的能力和水平，我呵呵了，然后辞职了。
其中重要两项直接停摆快一年，后面接我岗位的，也只接其中一个，而且还隔一个月辞职一个，辞了三个。
可是让我没想到的是，都辞职一年了，老板还打电话过来骂我：你要辞职也不把别人教会了再走！我都无语了，别人很睿智不学我有什么办法，90后新人也牛掰，直接顶领导：我就拿一份工资凭什么做那么多！
现在想想，90后怼的优秀啊！你说何必呢，做多错多骂多，到后面不仅身体不行，经常下班的时候看着旁边的大楼，想爬上跳了，抑郁了，想不开，心里委屈啊！
02底薪高的小李
小李因为有工作经验，底薪比其他的新员工要高一些，工作能力强，老板的期望很高，部门50%以上的单子被小李搞定了。能力强，被老板委以重任，希望小李天天加班。
小李住的地方离单位比较远，白天的时候，工作效率高，别的同事还在考虑怎么做的时候，小李已经完成了。当有同事完不成工作时，提议老板，小李的底薪高，工作交给小李负责。
三个月后，小李辞职了，底薪高代表思维水平高，不是多做工作和天天加班。
03申请加薪失败的小王
小王是公司的老员工，在公司干了好几个人的工作，质检，技术支持，研发，出差拓客，甚至公司的电路和电脑维修，设备维护也都是小王干。
随着物价上涨，小王感觉工资待遇不够用，小王了解其他公司的待遇，自己的工资偏低，向老板申请加薪到4500.老板不同意，说小王还需要更加努力，以后公司会考虑加薪。
小王辞职找到新的工作，薪资待遇给到5000，只负责技术，非常轻松。后来，听说老板找了四个员工来替代小王的岗位，每个人的薪资给到4000.原老板打电话让小王回去工作，小王拒绝了。
在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。
干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。
工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。
为什么“能者多劳、却不能多劳多得”，干活想到你、升职加薪就忘了你了？
主要有以下六种原因：
1、能者多劳、多劳多责
干得多就意味着错的多，反而不讨好。职场没有加减法，不是说你有功劳了，犯错了就能功过相抵，你的功劳领导是记不住的，但你的错误他是不会忘记的。
曾经有一个在顺丰工作的仓管员，两个人值班，勤奋的人大包大揽，尽心尽责，把难干的，重要的都干完，也因为干得多，除了一些小问题，被扣了很多业务分，被批评了很多次。
另一个游手好闲，无所事事，故意偷懒，因为没干啥事，所以没出什么错，到年底评优的时候，他居然数据是最好看的，拿到了优秀员工。
是不是很不公平？但，这就是很多企业的现状，也是职场的真相。
2、站在领导角度看，他负责支付工资，你负责干活
领导认为，工资给你了，你就得乖乖干活，没有选择的余地。只要这活有人能给他干，能干得好，至于其他人是不是闲着，对你是不是公平，这不是他要考虑的事情。
3、虽然事情做得到，但并不能带来超额收益
对领导而言，做再多工作但没有产生实际价值，如果让你多得了，那其他人也会吵着要多得，他们可不会管你是不是多劳了！
4、“能者多劳”可以让人立身职场，但并不代表能得到晋升
很多多劳的人把全部精力放在了能力提升上，放在了多干活上。
他们认为，踏实工作，只要能给出结果，领导怎么想不重要。
反而那些能力不足的人把精力都放在如何服务好领导上面，怎么让领导高兴上面。这也就是“整天无所事事的人能够一路高升”的原因。
5、多劳的老实人，不好意思提要求
职场上有句话叫：爱哭的孩子有奶吃。
有些时候，你做出了大量的努力，做出了很好的成绩，如果自己不能主动表达出来要得到奖励的意愿，领导怎么会知道呢？
所以你要多汇报多请示，在合适时间提出来。职场中，大部分有机会是靠自己去主动争取的，特别是加薪，没有哪个老板会主动找你说加薪的事。
6、陈旧的薪酬模式，压制了员工的积极性
大部分企业，采用的是相对固定的薪酬模式，所以员工做好做坏一个样，所以导致了能者多劳，但没有多得，而偷懒的人却因为阿谀奉承得到晋升，这显然是不合理的。
员工可以得过且过，但是作为企业管理者，必须要警惕这种现象。
一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。
对于偷懒的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司
让脚踏实地干活的人心寒了，以后各个公司留下的都是斗心眼的，你这公司也离倒闭不远了。
人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但如果只有不断增加的劳动量，
酬劳却一点不增加，这就是在耍流氓了任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
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