职场中“鞭打快牛”现象产生的原因
马斯洛说过：“组织存在的基本理由是为其成员提供自我实现的机会，简单地讲，就是最大限度地发挥他们个人的内在潜力。”
很多优秀的管理者，就是利用员工这种发挥个人潜能、实现个人价值的心理需求，来获得非凡的管理效益。
而“鞭打快牛”现象恰恰相反，则是管理者通过不合理的人性规则，客观上助长了“懒人效应”，不仅容易形成反向作用，使团队管理缺乏标杆，难以形成合力，而且也不利于团队成员个人潜能的发挥和价值的实现。
职场中为什么会出现“鞭打快牛”的现象？
- 管理者的思维偏差
很多管理者认为，“快牛”不仅贡献大，而且好管理。这些“快牛”不但善于创造高绩效，而且大都任劳任怨，所以这些“快牛”往往成了管理者为争取更好的绩效而经常鞭打的对象。
然而，长期或过分地“鞭打快牛”，不但起不到提高团队绩效的作用，反而会降低团队绩效和影响团队士气。
- 缺乏科学的绩效考核机制
团队中“慢牛”之所以能有安身之处和滋生的土壤，往往是因为团队缺乏科学的绩效考核制度，从而使这些“慢牛”有机可乘。
而同时，“快牛”也因为团队缺乏科学的绩效考核，而得不到自己应该得到的回报，久而久之也就失去了动力。
- 缺乏合理的竞争和优胜劣汰机制
没有建立能上能下的优胜劣汰机制，来让员工在相互竞争中你追我赶、创先争优。相反，“快牛”得不到更多的竞争获利，“慢牛”也缺乏相应的处罚，反而使团队成为了滋生懒散现象的土壤。
如何改变“鞭打快牛”的状况？
美国气象学家爱德华.罗伦兹曾经通过数据模型，论证了这样一个不可思议的现象：一只身在南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，不经意地扇动了几下翅膀，两周以后就足可以在美国德克萨斯州引起一场龙卷风。这就是“蝴蝶效应”。
小小的蝴蝶，扇动几下翅膀，怎么能引起破坏力惊人的龙卷风呢？
这是因为蝴蝶扇动翅膀的运动，导致周边的空气系统发生变化，产生一股微弱的气流，而微弱的气流又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致龙卷风的产生。
同样，在管理中，对一些看似小问题不以为然或听之任之，往往会象多米诺骨牌那样，导致满盘皆输。
如果任由职场中的这种“鞭打快牛”现象存在，必然导致“快牛”不快、“慢牛”更慢，最终影响的是整个团队效能的发挥。
那么，如何才能改变这种状况？应该从管理者和作为“快牛”的个人2个方面采取措施。
一、从管理者角度：
1、及时洞察团队成员的需求和情绪，克服“螃蟹效应”。
“螃蟹效应”说的是，当把一只螃蟹放在不高的水池里时，很快就能爬出来。但当把几只螃蟹放在里面时，就会一个在上面，而其余在下面的就会拼命拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不上来。
作为领导，应该及时洞察团队每一个成员需求心理和情绪反应，做好工作分配过程的控制和优化，注重整个团队的效能输出，防止出现“螃蟹效应”。
2、建立员工价值与企业利益趋同的绩效薪酬模式。
人性都是趋利的，只有将员工的价值与薪酬挂钩，才能从根本上激发员工的工作积极性。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
- 利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
- 只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
- 人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
- 人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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