耕然夫

作為新任單位一把手，在一把手崗位上，可謂是初來乍到，事事處處都需要人幫襯和支持。同時也需要知人、用人、育人、留人。

面對主動向你靠近和積極彙報工作的下屬，要積極正面的看待，用你領導的智慧和管理的藝術，引導下屬努力工作，共同將單位的事情做好，做到有格局、有原則、有計劃的開展單位工作。

這樣的事情如何看待，還要看領導的格局和做事方式習慣，下面我們就逐一展開討論一下，希望可以幫到你：

格局不同，看待該現象的想法不同：

1、有格局、有原則、幹實事的如何看待：

這種領導一般都是有自己識人、用人的一套邏輯和管理方法。面對積極向自己靠近和積極彙報工作的下屬，這種新任一把手，都會積極接待，耐心的聽取這些的人工作彙報。

但是，同時不會做任何表態，在口頭上只會對彙報工作的人表示感謝，鼓勵這些員工努力工作，將事情做好。同時，對彙報中的一些需要自己下結論的事情，不會急於表達自己的意見，都會說自己初來，對單位的事情不是很瞭解，讓其先向主管的副職領導請示，等自己對單位的事情瞭解之後，再做決定。

這樣做，一是以免由於自己的不瞭解，做出錯誤的決定，而導致自己初來威信掃地；二來也是怕被人利用，讓自己做出錯誤的決定；三是以免自己越級做出決定，而讓副職的工作不好做，從而和副職之間產生隔閡。

但同時，也為了不打擊向自己靠攏的人，也需要對其鼓勵和勉勵。萬一在以後的工作中，自己需要用人時，未嘗不可對自己工作開展起到支持作用。

而作為新任領導，同樣需要人支持，需要自己的想法個工作計劃有人去積極完成。面對這些人，自己不能打擊其積極性，更不能為將這些人一概而論的認為是向自己靠攏而謀取自己利益。

在職場，沒有人可以真正做到大公無私，也不可能真正的獨善其身，嫉惡如仇。若真是對什麼都嫉惡如仇，對什麼都自視清高的話，那估計也到不了單位一把手這個職位上。

2、會玩權術，喜歡拉幫結派的領導

這種領導，一般都會將其看做是向自己示好，向自己靠攏。

這種領導也一定會將這些人看作是自己日後在單位立足，而需要用的人和棋子。會充分利用這些積極向自己靠攏的人，迅速的識別誰是自己的人，誰是和自己對立的人。

這種人當單位的一把手，只會把單位的人際關係和同事之間的工作關係弄的更復雜。為了自己能很快立足，用自己信任的人，用向自己靠攏的人。

對中立者邊緣化，對對立者打壓。將單位搞的烏煙瘴氣。快速的形成以自己為中心的圈子，給那些考鑽營和向自己靠攏，真正不是為了工作的人提供了可發展的土壤。對於單位來說這就是一場災難，對認真工作的人來說是不幸的。

總結

工作中，這些事情是難免的，有這樣的事情發生，說明有這樣的需求和存活的土壤。但是作為領導，作為一個有格局的領導，自己心裡要清楚，也要理解這些事情是無法避免的。

需要自己去平衡和引導，用自己的智慧和管理藝術去平衡在日常工作中，看似正常其實不然的現象。

不能和其走的太近，也不能將其推向自己的對立面。要懂得權衡，懂得識人、用人的方法和方式。

作為新任領導，要帶好團隊，要讓團隊有業績，就得懂得人盡其才，合理和正確的把握人性的優點和缺點，揚長避短。

狂瀾歸兮

新任的單位一把手是如何看待向自己主動彙報的下屬的呢？坦率講，來主動彙報的並不會有加分，但不來彙報的可能會有減分。當然，這個只是針對中層正職而言，中層副職專門來彙報就有越級的嫌疑了，大多數情況下並不合適。

從一把手自身來說，新來乍到，首先要儘快樹立權威，誰越早來主動彙報，至少在表面上表明他是更歡迎你和更願意服從你權威的人。這肯定是好事。

但作為下級，也不要高估這個行為的作用，因為最常見的情況是，每個下級都主動彙報了，相當於大家仍在同一個起跑線上，除了沒主動來的人。

這就是我開頭說的“來主動彙報的並不會有加分，但不來彙報的可能會有減分”的道理。

其實作為中層正職，在新的一把手到來之後，主動彙報工作，讓新領導能更快了解和熟悉情況，這個本來也是份內之事。

所以成熟的一把手和成熟的中層幹部，都應該不會去過度理解這種舉動，其他人就更不應該去誤讀了。

共享圈

新上任的一把手，對於某些人來說，是工作上的救命稻草，對於另外一些人來說，又是一次新的“巴結”攻勢的對象。儘管是新上任，但總歸是一把手，總不會讓眼前那些主動靠近並積極彙報的人矇蔽了雙眼，否則，這一把手豈不是徒有虛名？!在新的一把手眼裡，主動靠近並積極彙報工作的人無外乎三種人。

第一種：真心著急解決問題。

一個組織中，總有真心為公司著想的人，也有敷衍了事混日子的人。前者作為管理人員自然會因為上一任和新任一把手的交接斷檔耽擱下一些工作，為了讓工作能有延續性，或為了讓一些緊急又重要的事情得到及時解決，自然在新一把手到任的時候，匆匆忙忙去主動接觸並積極彙報重要又緊急的事情（或者火燒眉毛的事情），生怕這些事情被耽擱，而對公司產生不利的影響。人的責任心有時候是天生的。這種人對抗在肩上的責任異常重視、忐忑不安，這些責任只要一天達不成，就會天天寢食難安。於是，在新上任的一把手到來之時，便會火急火燎地找他彙報情況，目的是讓自己承擔的責任能夠早日履行完畢。當然，也存在一些觀望的人，先揣摩新的一把手的做事風格，再做下一步行動，無奈又狡猾，可以理解。

第二種：勢利之人乘機套近乎。

人性之複雜想必大家心裡都清楚。有為肩上的責任而殫盡竭慮之人，也有專門找機會巴結奉承之人。後者在新上任的一把手到來之際，也是火急火燎去彙報工作，但其真正的目的並非真的為某項工作擔憂而基於靠近新任一把手，而是把向新上任的一把手彙報工作當做一次難得的“巴結”機會，彙報是次要的，獻媚才是最重要的。曾經到一家公司任職，我八點到，財務經理八點零一分就進入我的辦公室，貌似給我介紹公司的情況，實則把公司裡所有的管理幹部“介紹”了個遍，誰有責任心啦，誰對工作不負責任啦，誰和誰是親戚啦，誰和誰曾經有過過節啦，誰經常遲到早退啦，吧啦吧啦快到中午吃飯，董事長推門進來對她說：你是閒得沒事兒幹嗎？永遠改不了的臭毛病。回自己的辦公室，以後他不叫你，不許你進他辦公室。事後董事長找我專門談了她的情況：一個無孔不入的專營者，告誡我別和這種勢利之人走得太近。問其為何還一直留著她，董事長答：你知道的，沒辦法啊，我X稅X稅的把柄都在她手裡呢。這倒省了我許多調研工作。這種人，一把手要當心。

第三種：試探。

公司裡最多的人，不是以上兩者的其中任何一種，而是“騎牆派”。大家誰也不願意得罪人，誰也不願意與一把手走得近，又誰也不願意走得太遠。他們喜歡觀望，喜歡“知己知彼百戰不殆”。所以，有大部分人主動靠近新的一把手並主動彙報工作，就是想探一下一把手的口風，瞭解一下新上任的一把手是喜歡鹹的，還是淡的，喜歡直的，還是彎的，喜歡真才實學的，還是口若懸河的......總之，就是先探探路，摸摸脾氣，然後在決定之後與一把手處事的方法。有情可原，誰讓這個社會現在這麼複雜呢！

小結：作為新上任的一把手，對任何事情先不做任何結論，畢竟不是孫悟空，一眼就能看明白。對於積極彙報、積極靠近的人，淡然處之，兼聽則明。單憑積極彙報就判定他是“好人”還是“壞人”未免有些武斷。不過，畢竟是一把手，也不會貿然就憑此做出任何判斷。路遙知馬力，日久見人心。相信一把手都不是吃素的，只是，如果這個一把手是首次當一把手，眼睛要睜得更大一些。畢竟，“真心之人”和“勢利小人”並沒有寫在腦門上。識人，是這個當口的第一要務。千萬別出錯。

耕然夫

主動靠近信任一把手，並積極彙報的下屬，用實際行動表達出主動服從新領導、願意積極協助新領導、接受新領導安排的姿態。

一、人是社會性動物，社會個體都有從他人獲得精神或物質上的支持的需要

新來的一把手，在地位上處於單位這個小社會的頂端，下屬的從屬姿態形成對一把手領導地位的認可和支持。同時，下屬也希望從新一把手那裡獲得支持，從而在單位內部的獲得較好的地位，或掌握一定的資源。主動靠近新一把手的下屬包括這幾類：

• 機敏靈活善於溝通的人。這類人不一定任了什麼職務，不論誰當一把手，都會表現出很大的熱情，主動為領導彙報單位情況，想法設法儘快拉近與領導的距離。
• 前任一把手時期受冷落的人。在前任時期不受待見、在單位內缺乏人氣和地位，自認為有一定的工作能力，希望通過換領導的機會，重新在單位找到自身的存在感。
• 希望在新領導手下獲得重用或升職機會的人。

二、下屬靠近新領導的舉動對新領導是有利的

不論主動靠近新任一把手的人屬於哪一類，他們積極向新領導彙報的舉動，事實上會在單位內部對新領導的地位起到支撐和擴大影響面的作用。所以，他們對新領導都是有用的人，新領導既要利用他們彙報行動的對其他員工的影響和帶動作用，對建立並鞏固自己在新單位的領導地位起到積極作用。

三、沉穩面對，平穩利用，予有形於無形

在態度上，新領導對主動靠近自己的人，不要因個人喜好表現出特別的態度，宜穩，如果下屬有什麼個人訴求，一般來說，不要拒絕，但也不能直接答應，要等自己完全掌握情況後再作進一步處置。給自己留夠充足的迴旋空間、和新單位下屬保持一定的距離，讓距離為個人願望和領導能力的表達提供空間。

此外，從下屬的角度來看

--End--

『20年職場歷程原創呈現 分享職場乾貨 請關注 』

職覺視點

一把手因為手握權力自帶光環和磁場，不自然就會吸引下屬靠近討好，這是職場自然法則，很正常。堂堂一個一把手沒人願意靠近，那才不正常呢。

但是對於下屬的靠近，是疏是近，是用是棄，箇中尺寸如何把握，也最考驗情商和能力。情商好的，有手段的，可以迅速利用這種狀態樹立威信、打開局面，為自己下一步開展工作奠定良好的基礎。反之，極有可能讓自己陷入困境，被各種勢力所羈絆和利用，成為“無能領導”的代表。

那麼，面對下屬的靠近，到底該如何對待？

私以為，無非四個字：拉打結合。對於品質好，可以為己所用的下屬，採用拉的政策，適當給予信任和重用，通過他們籠絡一部分人，分化一部分人，籍此打開局面，樹立工作作風。對於那些品質不可靠，或者把握不準，動機不純的下屬，他們的靠近有時更像是一種陷阱，表面上應付即可，該放棄就放棄。適當的時候，可以拿個別人來開刀，殺雞駭猴也好，敲山震虎也罷，一出手就是雷霆之勢，以此立威，不失為迅速掌握局面的一種好方式。

總之，作為單位一把手初到一個單位，任何時候都要明白一個道理，你的言行舉止時刻影響著下屬的思維方式。換而言之，你可以不懂業務，但一定要懂用人。把人用好了，事半功倍，反之事倍功半，看著權力大，控制不了局面，會非常累。

80後小公

【“職抒己見”觀點】那些主動向新領導靠近的人，被“權力”、“利益”和“工作”驅動著，當你任新單位的一把手，還處在“情況不明”、“人頭不清”、“信息單一”，又“缺少干將”的時候，需要以他們為導流口，營造納諫如流的氛圍，吸引更多的人才，獲得更多的信息，然後整合好全單位的人力資源，逐步掌控住局面。

一、主動靠近你的下屬是什麼心態

當身邊出現一件陌生事物時，人的正常反應是觀望、不動，逐步瞭解後再採取下一步行動，這是先古遺傳給我們的生存法則。

當你出現在新單位，而有人主動靠近並積極向你彙報時，肯定有目的和利益驅使他這麼做。這些人可能是：

1、搶佔山頭的老油條。

他們聞到了權力的味道。權力核心的地段是稀缺的，他們懂得“先發優勢”，誰先靠近這個權力核心，就能佔據一定的優勢。

他們熟悉這個味道，或者之前就在原先的權力核心圈，或者之前想進但沒有進入，這次更新換代，終於來了機會，不願意再失去這個機會。

這是一群被“權力”驅動的人，他們忠於權力，忠於一把手這把椅子，不會忠於你，也不會忠於這個單位。

2、有事彙報的務實派。

新老更替前，老領導得知自己要走，心態多少會有變化，難處理的事、得罪人的事、長期才能見效的事、可幹可不幹的事都不會再幹，就會積下很多爛攤子。

有責任心的下級會擔心項目能不能完成，工作能不能推進，政策會不會改變，他們期待你能儘快給個態度，以便讓工作重新走上軌道。

這是一群被“工作”驅動的人，他們忠於事業，可能不會對你獻媚，但他們是單位的中堅力量。

3、別有用心的陰謀家。

他們靠近你，是想摸清你的脾氣，探清你的路數，掌握你的動態，最好能試探到你私密的事情，最終能讓自己獲益。

這些人有些是對手立場的人，他們等著看你出醜、出錯、出問題。你新到一家單位當一把手，肯定擋了某些人的路，你沒把人家當對手，人家早就視你為眼中釘、肉中刺。

這是一群被“利益”驅動的人，他們忠於自己，卻是隱藏在你身邊的炸彈，你要時時小心，公平公正，不要被他人抓住把控，更不能被他人所利用。

二、新任單位一把手所面臨的現狀。

1、情況不明。

對上級對單位的要求，新單位的歷史情況、近年來的規劃和年度的計劃，具體的業務開展情況，外部客戶和相關部門的關係都沒有原先的老員工清楚。

2、人頭不熟。

內部有哪些派系，有哪些矛盾，有哪些後臺；哪些人是骨幹，哪些人是刺頭；哪些人有想法能幹事，哪些人拖後腿要處理；大家對哪些事情意見大，又有哪些潛規則。

3、信息單一。

由於人頭不熟，你獲取信息的渠道就比較單一，下級來彙報工作，都是片面的，也都是帶著個人思考的，你要了解實際具體的情況，就要有多條信息收集渠道。

4、缺少干將。

新領導沒威信，一個個表面上都聽你的，但實際情況可能是你的要求沒人理，你的指令沒人去落實，你的想法執行不下去，工作又抓不起來。

面臨這些被動局面，你需要“有人”。因此，當有人來主動向你示好的時候，你應該做到這三步：

三、應對主動示好下屬，控制新單位的三步法

• 第一步：默認
  

你正是用人的時候，正需要收集各種信息的時候。

1、穩住示好的人。

無論對方出於什麼目的，都先穩住他，包容他，默認他的行為，在全單位內部建立開言納諫的民主氛圍，也表明：無論什麼背景和歷史，你都願意接納大家。同時，對前來“投誠”的人，都要一視同仁，說話做事出於公心，公平對待。

2、關注旁觀的人。

對於沒有示好的人，也不要嫌棄，更不要打壓，反而要更加尊重，以禮相待。《鹿鼎記》中，天津副將趙良棟沒拍韋小寶馬屁，韋小寶認為凡是不拍馬屁的人都是有真本事的，反而把他找來委以重任。現實中確實有一些有能力又有傲氣的人，如能招入麾下，會助力不少。

3、主動收集信息。

他們獻上來的信息，對你來說是一種被動收集，他提供什麼，你只能聽到什麼，這對領導來說是遠遠不夠的。要自己主動深入到一線員工中去，多聽聽他們的想法，然後進行綜合分析，既掌握全面的情況，也能對下屬進行分類。

總之，這個過程是一個熟悉情況的過程，聚攏過來的人越多，收集到的信息也就會越全面，也會更有利於你理清各方關係，認清下屬動機和需求，真正掌控局面。

• 第二步：分類
  

瞭解了下屬的具體情況後，可以把他們分類四類：

1、 信息型。

他們與內外部、各派系的人都有接觸，有自己的信息來源，並且願意來向你打小報告。

同事們都不喜歡打小報告的人，但作為領導，在單位必須要有幾個及時把一線的情況向你反饋的人，以彌補正規信息渠道的過慢、會漏的問題。

打小報告的人多少會有自己的小算盤，因此，信息型員工最好有一定的忠誠度，至少是跟自己站在同一戰線上的。

2、 實幹型。

在前面提到的務實派員工和不來親近的人員中，你肯定能找到幾個業務骨幹，他們對效忠興趣不大，更期待自己能發光發熱。利用這一點，給他們配一點搭檔，助力他們發揮作用，把業績做出來，也能讓你能儘快出成績。

3、 潤滑型。

在團隊中發揮潤滑劑的作用，他們可能是各個派系的結構洞，能整合不同人群的力量，可能善於組織活動，調節氛圍，總之，他們能把一部分人聚在一起。

潤滑型員工，可以幫助領導調節氛圍，處理各種摩擦，增強凝聚力，否則領導就要自己去親近下屬，直面各種矛盾，事情反而缺少迴旋的空間。

4、穩壓型。

能獨擋一面的員工。有些工作，只要有他們在，員工就有信心，你也能放心。他們能幫你盯著攤位，保證不會出事；能給你兜底，讓你可以更從容。他們遠可以做你的封疆大吏，近可以做你的智囊參謀，如果有這類員工，你可以睡得安穩很多。

第三步：整合

分清下屬的類型後，就要把他們整合在一起，發揮合力。

1、要雨露均霑，不能有遠近親疏。

特別是不能讓信息型下屬凌駕於業務型幹部之上。業務幹部是單位裡的風向標，你要吸引更多閒雜員工轉變成業務員工。而如果讓信息型員工對他們指手畫腳，你的所有努力都付之流水。

2、人站在前面，手放在後面。

人站在前面，是要做到以身作則，讓下屬看到你的背影，讓大家願意跟著你。

手放在後面，是不要輕易出手，先放手發揮下屬的作用，讓他們去處理，而自己最後才出手解決問題。如果事事自己做在前面，只會自己越來越累，而他們越來越閒。

3、保持適度衝突。

一個有活力的單位，不能一團和氣，也不能內鬥頻繁。

不要去挑起下屬的爭鬥，拉一派打一派是老式單位的打法，現在沒人願意被當猴子耍，一旦形成風氣，優秀員工肯定會離你而去。

另一方面，也要引導下屬之間開展有益競爭，保持對工作和事件的不同看法，充分交流和互動，對事不對人，把衝突控制在工作層面，將更有益於你的管理。

總結：向你主動投誠示好的下屬，只是單位員工中的一小部分，不要被他們所影響，而是應該把精力放到全體下屬的調配和整合上，分析他們的類型，五湖四海用人，不計前嫌用人，潤物無聲用人，逐步把各個用到能發揮他們特長的崗位上，用好了，做出的業績，最終都是你的……都是大家的。

職抒己見

只談工作，不談是非的人，可以觀察一下，來說是是非非的人要注意啦，尤其說別人是非的人，一般不地道。來說是非者便是是非人。

清風明月281828667

主要看你這一把手是啥貨色，主動彙報工作主要兩種，一種是盡本職，一種是搞試探。你是有縫的蛋，就會圍著一群蒼蠅，你是堅韌的鋼，就會啟用一批人才！[大笑][大笑][大笑]

感覺1800508

所有的都不是問題。你只要很清楚自己要做什麼？下屬對自己有什麼幫助？他有什麼訴求？

你和下屬始終是相輔相成的。他輔助你完成工作，你幫助他實現個人價值。就這麼簡單。和下屬的關係，應該儘可能簡單化，一切往工作靠攏就行。

明面上要透明管理，不要暗箱操作。暗地裡你可以給每個下屬打分，可以對每個人有不同的管理策略，但是一切只是手段，管理的目的還是為了你的工作展開的，這一點不要忘了。

貓科動物寫代碼

積極的看，不要打擊下屬的積極性。

關鍵字: 一把手 職場 下屬