任何一项经济活动，都需要投入，例如劳动力、例如资源（主要是资金）、例如知识、例如技术等等。随着时代的变迁，在农业时代和工业时代，资源取胜，企业垄断资源，例如煤炭、石油、铁路、钢铁特别是铁矿石就能成就世界上最大的企业。
但是从1993年、1994年前后开始的PC互联网应用技术不断成熟，到今天短短26年，世界市值最高的10家公司，前八名全是科技企业，其中有七家都是建立在互联网基础上的企业。
也就是说，现在促进社会经进步的经济活动者，主要的投入要素发生了翻天覆地的变化。
在保险行业，工业时代的整个周期中，代理人的劳动力投入奠定了当前保险公司的繁荣，同样仅仅依靠代理人有限的时间去“卖”保险，已经在新的网络时代难以为继，新时代需要新模式。
这时候，传统的代理人模式需要做两个升级或变革，第一个是原有模式问题的改善，你可以理解为升级。第二个，用网络时代的思路做保险服务，也就是转型，或者彻底的变革。
《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》一节指出，代理人在新时代面临的两大困局，但并未给出破局之法，后面两篇分别针对模式和范式给出破局的办法。
这是第一篇，破模式之困局。
一、代理人模式在工业时代最大的问题
由于我国保险业诞生于工业时代，成长于工业时代，现在形态也是成熟于工业时代。说白了企业从经验的模仿学习，经营的方式方法，培养的人才类型甚至企业和行业的文化，都带有这个时代的鲜明的特征：战后物资缺乏导致大规模流水线诞生，人重视财要远高于身体，然后飞速进入物品严重过剩的阶段，但人体的基因进化的速度未能跟上生产率的提高的速度，从而导致各种富贵病层出不穷，医疗技术进步带来寿命的增加从而让养老类产品出现新范式等等。
1、跨周期的保险业
在上一节《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》我详细分享了人类社会的四个大的历史阶段，讨论这些问题，我们首先要站在大的逻辑框架中去看，去审视才行。
图01：人类大时代的基本框架
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
上图是我将人类发展史划分成了几个关键的时代，依次是狩猎采摘时代、农耕与农业时代、工业时代、网络时代（万物互联的网络时代）。
实际上在生物界，万物一直是互联互通的，彼此依附共生的，只不过站在人类的角度看，一直没有找到这中间的“关系谜底”的破解密码，而且短期内，例如几十上百年内也不可能有能力搞清楚，这时候人类能做的就是利用智力优势，利用科技工具去创造，去发现一套人类能理解、利用的“联网”共同体，这个共同体的基础能力就是互联网技术。
我国保险行业，甚至欧美发达国家的保险业，几乎所有的经营思路和能力，都源于工业时代，目前依然处在工业时代。
在《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》中我说过，跨周期是目前保险业面临的最大挑战，也是代理人面临的最大挑战：是从工业革命的经验逻辑，跨越到网络时代，重构战略，重塑经营、组织、产品与服务、文化等等所有逻辑。
欧洲伟大的管理思想大师、哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）在他的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中介绍过关于企业跨越非连续的理论模型，因为李善友教授的发酵，现在已经广为人知。实际上从图01中更大的周期来看，我国的保险行业也处在跨大周期的这个关键节点之上。
如果将图01中，换成查尔斯·汉迪的企业跨越非连续的理论模型，其实出现的就是下图02的情况，你大致了解下，实际上我国保险业处在工业时代增长最顶峰，网络时代已经诞生了各种新型“第二曲线”的阶段。
图02：创造第二、第三、第四···曲线，跨越非连续性
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
很多企业终其一生也很难出现像现在这样时代交替的机会，也就是说新要素导致新空间被打开，任何产业都在被重构。绝大多数企业都是在一个周期中诞生，在一个周期中增长，还在同一个周期中死去，这中间企业也不是一味的没有任何作为，而是不断的跨越各种小的“第二曲线”，如图02中的工业时代部分的各种小的曲线，整体上逻辑依然是遵从查尔斯·汉迪的企业跨越非连续的理论模型。
注：关于查尔斯·汉迪的企业跨越非连续的理论模型我会在后续战略相关的文章中再次详细介绍。
区别在于，由于用户需求依然在，加上一些特殊的政策释放的巨大的市场红利，行业可以近乎成功的跨越过去，而组成行业的企业、个人的命运一定会不尽相同。
2、时代的头部
我们以当下时代来讲，从1994年PC互联网的成熟应用开始，就进入到了万物互联的网络时代。
领先的头部企业在PC时代（1994年~2007年）第一步做了搬运工的角色，将线下搬到线上，实现了大周期之间的第一个跨越。
移动时代（2008年~2015年），成功的企业，做了服务和商品找人的跨越，实现了网络时代这个周期中，PC向移动的非连续性跨越。
AI时代（2016年至今）又顺利实现了从移动向智能+云时代的这么一个非连续的跨越，目前还在跨越过程中，初步预计头部企业像阿里、腾讯和华为等等，如果要成功跨越，就一定要同时垄断算力和算法才有机会取胜，也就是云计算、知识图谱、NLP等等。
同时还有一些企业看到了更为广阔的机会，不断的下沉，从算力算法下沉去做供给侧的改革，这种改革的切入点不仅仅是流水线的在线化，智能化，更多的还包括底层的技术布局，特别是从应用技术向基础技术的非连续跨越，例如从芯片层面的切入，从操作系统切入，从科技产品的原材料端做出独具优势的高科技产品等等补上基础技术的短板，这样的改革必然会面临新的跨越和迎来新的发展。要知道，我国技术强于应用技术，弱于基础技术，这是我国供给侧结构性改革所必需的面临，也必须跨越的非连续性。
你看看那些曾经领先的互联网企业，如果没有垄断移动时代用户新型交互方式下的交互场景，也没有垄断算力，也没有垄断算法，那么它基本上就不属于这个时代，是被抛弃的企业。
例如百度在移动时代，场景方面，如果车联网不出现质的飞跃，它基本上就可以说没有垄断核心场景。算力方面，百度有云计算或者被被市场广为接受的公有云、混合甚至私有云吗？或许有，但并未形成真正的竞争力。算法方面，百度擅长的是信息的匹配，早期PC时代的信息匹配方式是“人找信息”，移动时代依靠新一代算法，是“信息找人”，虽然百度在PC时代处于优势，但在移动时代已经将优势赠于头条系。
另一面的阿里，和百度同时代的企业，从B2B成功跨越到C2C，然后从C2C成功跨越到B2C，然后从B2C成功跨越到了云计算、蚂蚁金服、菜鸟、达摩院、罗汉堂等等。
3、自1992年代理人模式以来，保险行业从未有任何创新
了解保险行业发展史的人都知道，实际上我们的保险公司在所有这些时代上，几乎一事无成。工业时代中，最大的创造就是发明了代理人模式，仅此而已。
2007年，美国竞争企业协会批评保险业：“自1959年以来，从未向个人客户介绍任何全新财产保险产品。”中国金融四十人论坛（CF40）常务理事、中国人民保险集团董事长缪建民在CF40年会上发表主题演讲时说。
实际上，包括2010年11月9日从阿里生态诞生的退货（售中）运费险，到现在的众筹，互助，支付宝的互助产品相互宝，都和传统保险公司没有任何关系，甚至有些传统保险公司不惜动用某些神秘的力量，抹杀像“相互保”这样的创新型产品，从而企图“阻碍”市场发展和时代的进步。
4、创新落后不说，“变坏”的路上还一骑绝尘
和市场上有想成功，愿意服务用户从而不断尝试创新的企业相反，现如今我们看到的堪称奇葩的保险教育方式（夸大销售式），杀熟，一切为分佣为目的等等，各种行业饱受诟病的问题，都是1992年到现在代理人模式一直存在，一直被骂，一直没改的问题。
所有这一切几乎都发生在保险公司内部，或者传统保险公司的大系统之中。
创新会犯错，这是常识也是不避免的，包括前面说的退货运费产品的产生，众筹与互助平台对筹集资金需求者进入门槛的监管不力等等，依然会持续不断的产生各种各样的问题。与传统问题不同的是，问题发生时新一代的经营者会快速改进，积极整改，因为他们赖以生存的是用户的满意度和持续发酵的用户口碑，任何负面口碑都有可能将一家明星企业陷入万劫不复之地。
再看传统险企，似乎在“变坏”的路上一骑绝尘。明知代理人分佣模式对保险教育存在极大的误导，但依然坚持不懈努力向前。企业对国家最大的贡献首当其冲的就是创新，不创新，不作为就是大恶，知错犯错就是特恶。
5、三方矛盾加速激化
保险是什么？企业想要保费，代理人想要分佣，消费者是“生命攸关”，全家的“温饱相关”。这就是最大的矛盾，一边想着规模，一边一心只想着拿到分佣快速走人，不愿意多做一次服务（如果没有政策约束的话）。一边拿着辛苦攒下的血汗钱，在被代理人各种“忽悠”后，误以为出险后可以解决最核心的生存与治病的问题。
目标不一样，一定会产生矛盾，目标越远矛盾越大，最后必然导致巨大的负面评价。
6、代理人模式升级，是工业时代内部的非连续型跨越
回到前面提到的第一曲线到第二曲线的跨越这个理论中，这一节讨论的其实属于大曲线内部的小曲线跨越。
图03：保险行业的位置
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
如图03中所示，绿色圆圈部分，就是当前保险公司的位置，对很多公司而言，的确很尴尬，但对创新者而言，都是机遇啊。
图04：工业时代内部的代理人模式升级：从第一曲线跨越到第二曲线
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
第一曲线，是工业时代保险业最伟大发明之代理人模式最大的问题。除了代理人，保险行业再没有任何创新。
二、统一用户、险企与代理人三者目的
要想破解最大的难题，最关键的第一步是依托用户需求而统一三方目的，这是行业现在最急需解决的问题，怎么平衡险企、代理人和用户之间的目标？
1、三个角色各自的目的
一般情况下，市场主要构成角色是用户和企业，因此用户目的和企业目的构成了基本目的。但保险行业的代理人模式完全不一样，这是由保险的特点决定的：市场教育程度低，难卖，我国保险供给严重落后等等。
因此在几十年的发展过程中，演化出了完全不同的分支，或者说演化出了庞大的代理人群体的目的。
图03：消费者、代理人、保险公司三者不同的目的
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
目前保险市场口碑差的主要原因，实际上就是因为三者之间的目标不统一产生的矛盾和撕裂。
- 消费者：我要保障，我要风控服务，我可以多支付点钱，也可以共享我的数据给保险公司，但是谁能给我真正的风险保障服务啊？
- 代理人：我要分佣，卖更多的保险，获得更多的分佣，然后持续的卖更多的保险，然后走上人生巅峰。做单证服务没有任何收益和好处，更会浪费我的时间，影响我卖保险，所以我不愿意做单证服务。
- 保险公司：我要规模，保费收入很重要，企业增长很重要，财务报表很重要，最重要的是要在风险最低的情况下保持持续的增长，所以我找到的模式就是代理人的增长速度超过业务的增长速度。
图04：三个目标之间的矛盾（张力）
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
如此一来，三方目标完全不一样，矛盾巨大。例如代理人要钱，但这个钱合法的途径就是卖掉保险实现分佣。而卖保险的过程不违法，也没有明文规定怎么卖，至少没有有效的监督手段监督代理人卖，所以这个卖保险前后会“不择手段”。
例如，保险公司和消费者之间，对消费者而言：保障型保险存在的目的，就是财务补偿，买保险就为了理赔，出事了你就应该赔偿我。为什么没有赔偿我？代理人承诺的好好的，一定是保险公司的问题，代理人是你企业的员工，在代表你行使企业的权利。
例如代理人和企业之间，因为只有钱（分佣）与量（销售的保单）的关系，其它一切都不是核心，只要卖出去你管我怎么卖的。对保险公司而言，这帮子财神爷，一定要伺候好。
实际上，这三者之间的关系，就像相互三个垂直的坐标轴，如果原点（初心）是保险的初衷的话，按照现如今的情况，路途及未来的目标，会越来越远，远到我们看不到初心。
2、现在保险公司存在的基础：第一飞轮
所以，数字化转型与升级的第一步，应该是回到原点，重新思考保险，统一三者之间的主要目标。原点是什么，就是初心，是保险的第一性原理，具体可以参考这一节《保险的第一性原理 | 新保险（二）》。我们可以从三个方面来看传统保险的第一性原理：
从服务思维的角度出发：保险的第一性原理是金融风控的服务，是利用工具提供风险保障，技术好就利用技术，金融好就利用金融，社会体制好自然是优先考虑社会体制。
从产品思维的角度出发：这个角度下，如果把保险纯粹的当做需求的分发器，连接器，这时候保险两端分别对应的是用户的需求和保险公司提供解决方案的能力，这个能力越足，损失越小，表现在财报上就是风控能力越强。
产品思维的角度还有一个就是到底是跨期配置还是跨状态配置，但不管怎么样，两者都体现为一种“财务补偿”的交付方式，这个也是当下保险的主流形态，不能一味的忽视，存在就有其当下的合理性。
如果一家险企或者一款产品定位的是财务补偿型的企业价值，那么企业的所有行动就应该围绕这个目标去实现。财务补偿性产品对消费者而言，就是跨状态配置，以小博（事故）大，出事故后快速拿到钱是第一目标。对保险公司而言一切行动都应该围绕这个目标展开，所有经营行为中必须思考的：
- 怎么让跨状态的产品第一时间触达消费者？
- 怎么减少废动作，降低一切额外成本？例如代理人分佣可以砍掉，例如柜面可以砍掉，例如附加险种可以砍掉，例如多样化产品都可以砍掉从而主打精品，例如电话客服可以砍掉，例如办公地点从CBD搬到五环外等等，所有和用户交互的过程全部在微信端小程序由客户自助完成，客服也有客服机器人完成，全程数字化非常必要。
- 怎么制造消费者口碑？一定要给消费者树立“状态大”（就是低保费高保额）、“投保简易”（数字化手段完成）、“理赔神速”（数字化手段完成）的三种形象。具体在核保、核赔过程中，不能打着风控的帽子去拖累品牌的口碑发酵。
像这样的模式升级还要很多，大型保险公司针对不同类别产品可以针对性优化，但核心目标一定是围绕消费者展开的。
如果有一方主要目标无法统一，例如代理人，这一方是可以考虑抛弃的。
我们假如未来市场依然是用户，险企和代理人为主，来分析一下网络时代增长飞轮起步的方式/方法。
第一步：一切需求的出发点，首先来自于用户，用户需求分析最为关键。第二步：根据用户的需求，保险公司设计出相关的产品和服务。（3）服务和产品的交付：将设计好的服务或产品，并交由代理人（也可以是数字化代理人）为消费者展开服务。在这个过程中，消费者接受服务并付费，保险公司和代理人实现了自己的第二目的。以用户目标为核心，钱不够找用户要。
完成上面三步，实际上第一个业务飞轮已经可以顺利运转起来了。这就是现在保险公司存在的基础。
图05：求同存异，共赢为同，架起业务起步新飞轮
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
注：不懂初心的可以提前阅读这篇《保险的第一性原理 | 新保险（二）》，这里的产品和服务并没有特别指出是保险，也就是说保险只是工具，解决问题才是根本，科技能解决的风险不用保险也行。
3、统一的目的是什么
围绕消费者的真实需求，或者围绕消费者的一切需求做保险公司和代理人都能做到的部分。这个应该是三者之间最统一的目的。
三、什么决定了保险业的服务质量
在《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》一节中我提出，保险行业，特别是代理人的服务，应该是体验密集型的服务，然后这一节《错误的保险教育，正在毁掉保险业存在的根基 | 代理人变革（六）》提出企业要努力把服务做细腻，持续把服务做细的能力就是体验密集型产业的服务能力。
1、决定行业未来的两个方向
目前的保险业，最终还是要面向用户提供服务，马克思说人是一切社会关系的总和。因此，这种模式决定行业的形态，关系的变革决定了行业服务形式：依靠社会大系统的成熟度和用户的口碑决定企业的未来发展。
（1）时代巨变，大系统的风险模式随之迁移
前面反反复复讨论的保险教育和全社会大系统的抗风险能力，决定了行业整体的发展，例如我们说时代从工业时代进入到了网络时代，这就导致全社会的各种关系产生了巨大的迁移，关系决定保险公司具体提供给用户的服务。
例如，车险存在的前提是人与车的关系：私家车这个属性。但是共享经济+自动驾驶技术的成熟应用，会让人和车之间的关系发生变革，个人和家庭不再需要卖车，也不需要自己驾驶汽车了，整个社会大系统风险也由于5G和车联网技术大大降低，现在形态车险存在的必要性就非常的低了。在这种情况下，车险为主的保险公司要做的就是积极布局车联网上下游，特别是共享经济、自动驾驶技术等等。
再例如，全社会疾病防控、健康管理手段的提升，社会从医治型社会迁移到健康管控式社会，这时候重疾、大病发生的概率就会降低，发生的年龄会延后，那我们现在热卖的重疾和医疗产品就要有相应的变革。
这就是时代模式发生了巨变，随之而来是整个社会大系统的风险模式也随之迁移。保险公司虽然不擅长经营趋势型的产业，例如技术公司，但利用险资投赛道上的企业自来有之。
（2）面向一个个用户，口碑更重要
在大趋势，大周期，大范式正确的前提下，决定保险行业未来的第二个方向，就是具体做什么或者怎么做，也就是做正确的事情。前面提到，保险行业特别是人身险，归根结底要面对单个用户，那怕现在的团险也是要去服务一个个用户，财产险的某些产品类型整个过程中依然是依托于人与企业和物品之间的关系作为标的的，这时候，所有的问题都是怎么服务好一个个用户。
我们倒着推演一番，就能找到这个过程中比较关键的部分。
服务好一个个用户需要什么？用心服务对不对？谁在服务？传统模式下，从接触到理赔的全过程绝大多数是代理人对不对？代理人怎么才能服务好用户？代理人要有幸福感、人要诚信正直，要真正的善良，要自愿从事这个伟大而又繁琐的工作对不对？这时候就出现了分支：一个是代理人基本人品的问题，也就是“人要诚信正直，要真正的善良”，这是基础；第二个是对工作的认同，也就是“自愿从事这个伟大而又繁琐的工作”，这是驱动力，或者内驱力；第三个就是代理人要想让用户有幸福感的前提是自己也必须有幸福感，这是前提。
图06：代理人品质、内驱力、幸福感决定了用户满意度
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
3、代理人决定了用户满意度
其实前面三个问题：代理人品德、内驱力、幸福感，除了极个别人意外，绝大多数人首先一定是淳朴善良，愿意通过双手的努力来改变命运，通过真诚的服务来获得收入，赚钱的过程要比钱本身具有幸福感。
我一直坚信，自身没有幸福感的人，是无法给别人制造真正的幸福感的。
前面在李有龙生态矩阵中，我提到未来的方向是“为用户生活方式提案”，但是提案的这个团队每一个人，都不会生活，不懂得生活，他就不会明白什么是正在用户需要的生活方式。
4、代理人品德、内驱力和幸福感的保障
品德、内驱力和幸福感，主要源于企业，是要通过企业治理体系、人才培养体系和文化体系三个方面来完成的。
图07：代理人品德、内驱力和幸福感的基础保障
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
其中业务治理维度最低，看着最接地气，也是绝大多数公司最看重的，表面上看收入就源于此。其次是源源不断的人才培养梯队，再往上才是组织文化。
四、细腻的保险服务的保障
图02中企业跨越非连续性，从第一曲线到第二曲线，第三曲线，第四曲线等等，他们中间的踏板，其实就是人才与文化。
也就是说，要想代理人把用户服务做细，做到真正的细腻，企业首先也必须要做好符合服务细腻化的业务治理体系、人才梯队打造体系和组织文化体系。
1、业务治理体系
业务治理实际上就是业务流程、治理流程和运营管理等这些用于规范企业业务的基本规章制度，这部分在后面组织篇还会详细展开讨论。
管好一切，做好管理都首先强调这一部分，这是企业管理中最基础的部分，也是最主要内容的表层部分。
2、人才梯队打造体系
一切业务问题到最后都是人、组织和人性的问题，人才梯队决定了企业的未来。人才梯队要做的是怎么为企业打造源源不断的优质人才，特别是人才梯队，例如企业持续增长对老一辈管理层能力的挑战，这时候新旧管理层，特别是80后甚至90后中快速培养出新一代管理层。
有一个数据非常有意思，可以供参考，就是优秀人才培养的速度应该是业务增速的1.1倍，也就是至少高10%。但是人才从哪来？人才怎么培养？怎么才能把治理、人才培养的工作做细，做成企业的优秀竞争力，并持续不断的优化，都面临巨大的挑战。
这部分在后面组织篇还会详细展开讨论。
3、组织文化体系
最难的部分就是组织文化，文化决定人才梯队，人才梯队决定业务结构。马云、王兴等号称擅长“借假修真”中的假就是指文化，真是指人才和业务的增长。没有强大具备吸引力的文化体系，企业的发展是不具备可持续性的，很难跨越非连续性。
业务治理、人才梯队和组织文化样样重要，样样都要强，都要细，都要做好做透。缺少一样或者某一项是短板都将严重影响后期的发展。
4、你考核什么就得到什么
管理学有一句非常有名的话叫“你考核什么，你就得到什么”，企业考核的是业务的增长，那增员卖保险就是一切，企业得到的是增员带来的业务增长。
如果你50%考核业务增长，50%考核文化建设，而文化本身又以用户满意度和幸福感为主，那么除了业务增长，用户口碑也是持续提升。
如果你的考核是40%的业务增长，40%的文化建设和20%的优秀大将的培训速度，那么你除了业务蒸蒸日上，用户满意度节节攀升外，你的大将输出也会源源不断，这种能力会为以后跨越第二第三曲线做好远胜于市场和其它竞争者的能力。
五、细腻的保险服务
企业层面或者简单的讲就是管理层层面分别做了业务治理、人才梯队和文化建设，并设置了相应的考核比例，持续推动企业发展，这时候再回到具体执行层面，也就是落地性上，就是把活做细。
1、口碑源于好服务
之所以要细腻，把活持续做细，归根结底与保险服务的性质有关，一个服务于人性的业务，一个人人都需要的服务，从企业角度讲，追求增长、市场固然重要，由此推导出的就应该是企业真正需求的是市场上持续不断日积月累的好口碑，特别是老顾客的口碑。
口碑源于啥？
我们还是拿餐饮行业举例，让你有一个直观的认识。例如西贝、海底捞这样的餐饮企业，如果提供的是火锅、串串、麻辣烫，客户的口碑源于什么？
一般而言，火锅、串串、麻辣烫的企业口碑决定主要是三个：价格、味道和服务，如果还有就是地段和环境，到一定档次的企业，这两个都不会太差，所以重点在价格、味道和服务。
味道和服务的口味几乎是趋同的，而且未来会越来越趋同，或者特别细分的味道中趋同。然后价格大家都人均一百多，没多大竞争力。剩下的只能去抓服务。而前来就餐的顾客，对服务的直观感受都来自于一线的服务员，也就是好口碑是服务员一桌一桌抓出来的。
放到保险行业，保险服务的口碑源于什么？
- 保险公司的用户口碑和保险公司的楼（地段和环境）有关吗？反正不是存款，整的和银行一样有必要吗？必要性并不是很高。
- 保险公司的用户口碑和保险产品有关吗？现在市场上产品同质化严重，实际上同等条款下，对绝大多数消费者而言，买A家和买B家差别不大，倒是对赔付的极少数情况的用户，个别差异性条款用户体验的确不一样。但这种情况能做成通用型模式，然后期望每一个用户都按照条款赔付设计一样逐次出事故报案吗？显然不可能。
- 保险公司的用户口碑和综合偿付能力有关吗？长期讲这个有关，但用户直观上感受不到，任何时候，150%的基本底线不能破。
- 保险公司的用户口碑和代理人规模有关吗？870万代理人又不会都来服务我一个人。
- 保险公司的用户口碑和未来还看不到的养老产业园有关么？年轻人又住不进去，他们的父母有资格的没几个。
- 保险公司的口碑和坐席电话小姐姐那边传来的甜甜的声音有关吗？这个有一定相关性，但不是强关联，因为绝大多数交互都不会发生在电话中，保不准太多人根本不知道有个955开头的电话。
那么，口碑源于什么？用户和险企交互的过程中，和谁直接接触，口碑就源于谁。这时候主要的触点其实就两个：在线渠道，例如app，线下触点，主要是代理人。
传统模式下，绝大多数都是代理人为主，所以用户对代理人的所有认知，就是对保险行业，对保险公司的所有认知。用户在代理人处获得的最直观的体验，就是用户在保险公司获得的体验。用户对代理人的口碑，就是对险企的口碑。
2、细腻保险服务
所谓的细腻的保险服务，是指保险公司、代理人和TPA等机构与个人一起，在用户“雇佣”保险（服务）解决他/她自己遇到的问题的整个过程中，提供细致入微的服务。
（1）用户雇佣产品
美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森分享过一个他们给麦当劳奶昔做的调研案例。这个案例也被整理出来放到了一本非常有名的商业图书《认知盈余》中，并起名叫“奶昔错误”。
当年麦当劳为了提高奶昔饮料的销量，专门请克莱顿·克里斯坦森团队去做奶昔调查研究，最后总结出“奶昔错误”这一理论。具体案例前面文章中有详细介绍，你也可以去百度了解。奶昔错误理论指出企业经营中容易犯的两个关键错误是：
- 过于关注产品而忽略场景。主要关注产品本身，认为对于产品来讲每个要点都存在于产品的属性中，没有顾及到顾客想让它扮演怎样的角色，即他们购买奶昔的目的是什么。
- 过于关于传统认知而忽视变量。人们早餐常吃食物种类的观念过于狭隘，仿佛所有习惯都是根深蒂固的传统，而不是累积起来的偶然事件一样。当顾客需要食物来起一些非传统的作用时——在他们早晨上班的路途中作为填饱肚子的东西和娱乐，那么不管是奶昔本身还是早餐的历史就都不重要了，顾客并不是为了这些原因而购买奶昔的。
简单总结其实就是两个，一个是不要过于关注工具，而要去关注人们用工具来做什么。在这里，用户雇佣奶昔的目的是为了打发路上开车无聊的时间，不是因为喜欢喝或者吃饱肚子。第二个，要关注和新变量的融合，这个在当下救赎数字化技术。我们联想到本课程体系的内容，数字化转型本身，也就是数字化技术，它的能力是双翼的，一翼是工具性，也就是提高效率与生产力，另一翼是人文性，也就是提升交往与社会性。
回到保险行业，这几年各种文章都在强调保险的底层逻辑和互联网很像，区块链出来后又发现它和区块链更像，整个金融行业中，只有保险具备这个特征。那么，前面的两个结论其实就非常的适用于保险这个业务本身。
- 从工具角度看，我们要关注的是消费者购买（雇佣）保险的目的是什么？这其实就是表层上学者们研讨的保险的第一性原理，你可以阅读这一节《保险的第一性原理 | 新保险（二）》。不管是风控服务、需求分发、财务补偿，都是这么一个逻辑。
- 从数字化技术看，第一翼，保险乘以数字化技术（也就是保险融合数字化技术）后产生的工具，对消费者在上一个需求下的效率和生产力的提升程度究竟有多少？第二翼，保险的人文属性和数字化技术的人文属性充分融合后，能否有效的提升人在社会中的较为和社会性？
能同时回答好纯保险工具下的第一性原理、融合数字化技术后的工具性和人文性，并找到交付的方式，才初步摸到了真正细腻服务的门路。
回答这三个问题的事，应该交给全体险企的员工，特别是管理层。落地细腻服务的工作，也是全员的事，但要具体到一个个代理人身上。
（2）细腻的管理层服务
细腻的管理层服务，要做的动作非常的多，包括但不限于使命愿景价值观、企业文化、产品与服务、顾客、KPI等各项的重新定义并推动落地执行。
- 重新定义企业的使命愿景与价值观。
- 重新定义企业的文化。文化胜于一切。
- 重新定义自己的产品与服务。其实就是回答一个问题，未来数字化的顾客，购买保险的目的究竟是什么？
- 重新定义自己的顾客。这个分两层，第一层，企业要选择哪些客户是目标客户，哪些人群要战略型放弃或阶段性放弃。第二层，更重要，企业要重新定义顾客的边界，要能看到更为广义的顾客。这时候，我认为管理层本质上就是服务员，只不过绝大多数时候，你的顾客是代理人。
- 重新定义企业的KPI。以代理人为例，传统模式下的KPI几乎100%唯保费论，作为销售不产生保费几乎就可以定调为无用。但如果管理层要同时升级以上各项，KPI的比例就要大调整。例如50%的业绩，50%的文化，阿里就是这样的；例如30%的业绩，30%的文化，40%的人才培养，特别是大将的培养，对中层尤为重要；例如50%团队业绩，50%团队文化，这个模式我认为团队是核心，不考核个人或者个人的考核通过其它方式；再例如25%个人业绩，25%团队业绩，25%文化，25%团队用户满意度，这种方式把个人业绩、团体业绩和文化全部融合的同时，也考虑到了用户满意度部分；最后再举一例，50%顾客满意度，50%文化，把业绩考核去掉，因为管理层认为顾客满意度就代表业绩，超预期的服务本身就能带来超预期的业务增长。
（3）细腻的代理人服务
管理层做到顶层架构，然后是通过言传身教的方式，让代理人队伍落地。代理人落地的第一原则就是类似“师徒制”言传身教，只有管理层以身作则能做到，代理人才能神会，才能做好。
图08：能提供细腻服务的团队及代理人的基本要求“金字塔”
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
我们在之前的合作中，有一个招募代理人和组件作战团队的标准，简化后如上图。
这个基本要求的金字塔，其实就是细腻服务的开端。通篇我不打算讲怎么做才能细腻，但细腻一定要满足一些条件或前提，金字塔就是特定情况下某险企的未来第三代代理人的招募与培养标准。
例如，最底层也是最基础的部分，任何人必须满足三个人性方面的基本素质：诚实、正直与善良。不满足或者长期不敬畏的人，是坚决不让招募，一定要从团队中清理干净的“害虫”。这是人才金字塔的基础，基础腐朽掉的人，你花再多精力去培养，都无济于事，而且岗位越高危害越大。
再例如，中间层我们叫“充满幸福感”，这一层是衔接中高管理层和基层的核心环节，它是人才能力的衔接准则。一个或者一群没有幸福感的人，永远都无法为用户创造出真正的幸福感，这样的人就算进了团队，也没有可能晋升。ta也没有带徒弟、做教练的机会。
还有一项也稍微提及一下，我们在和KPI结合的时候，不再考核带个代理人的保费收入，而是内外勤所有团队成员一起考核NPS（净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长），而这个团队一般是区域性的，例如北京市我如果最大容量是30个独立作战单位（团队），那就分别考核这30个独立团队前中后台。
这部分在组织篇会详细分享。
机制、大原则、KPI都做好后，还要对所有成员进行认知升级的培训，我们称之为“数字化武装”，装备主要是三种思维模式：体验思维，包括行业重新定位，也就是说清楚我们认为未来保险业是体验驱动性的行业；服务思维，体验的关键在于服务过程，也就是服务动作，管理层用心服务代理人，代理人用心服务客户，客户最后用钱成就企业；人文思维，这是是最后也是最虚的东西，一方面要充分信任前面提到的作战单位，保险公司雇佣的不是他们的时间，不是他们的关系链，而是他们的大脑，另一方面，是代理人的同理心训练，从而站在消费者角度去把握需求提供服务。
涉及到的内容非常的多，每一种思维都简单的串接到具体动作中做以分享。
3、体验思维
体验思维要求把核心诉求做到非常的细，把非核心需求综合考虑周到。人是复杂性动物，特别是保险购买过程中的复杂性，这对代理人的素质要求极高。一开始的时候，有相当多的人质疑这么要求，是一个代理人都招不到的。
什么是核心诉求，就是用户角度下，购买（雇佣）保险产品的主要目的，要深度挖掘当前困境背后最深处的诉求。例如用户去超市想买个钻孔机，这是他的需求吗？传统模式下，代理人做的就是怎么将特定的钻孔机卖出去。但新的规则下，代理人要问：买打孔机的目的？用户说打孔。代理人继续问：打孔的目的？用户会说：挂画。代理人要继续问：挂什么画？用户答：某女明星的性感照。代理人要继续问：为什么挂这个性感照？用户可能会说我是码农，没有女票，家里太冷清，想怎么怎么滴...
这就是互联网产品经理中广为人知的需求挖掘过程。一般挖到这种程度，提供服务的代理人说我知道一个平台，租赁打孔机，价值是购买的几千分之一。另外我身边有很多单身妹子，给您介绍一个，您说说条件我帮您筛选筛选。然后进入第二轮需求挖掘的过程。
由于每个用户需求完全不一样，这个过程我们是无法做详细规定的，至少刚开始做第三代代理人的MVP（最小可行性产品）的验证过程中，没有能力做到非常的规范，所以只能把大致原则制定好，然后去发挥代理人本身的主观能动性。
请注意，核心诉求很多情况下，不是一个，一般2~5个较为正常。
核心需求做到非常细的第二个，是服务过程非常细。代理人从用户接触到未来终身服务，交互过程的环节可以说是无限的，但每一个特定阶段的环节是可知的。例如第一次促成大致是经过：初识与建立信任、保险教育、需求分析、达成教育、后续服务等五个过程。这时候设计团队一般就是资深代理人，大家会到现实场景中，记录下核心交互的全部大大小小的几十上百个环节，然后逐个分析，规范好每一个可量化的环节。
除了这两点，体验思维下用户服务过程重新设计的内容非常庞大，例如前期要对代理人进行体验教育，其中必须考核的一项内容就是《3Design 设计模式：人文设计、无意识设计和场景设计》，这对代理人而言是非常痛苦的，但也是必须的。
当然，企业的销售支持中台的建设也尤为重要，例如数字化app中的数据支持，用户过往的需求数据都非常重要。
核心诉求的另外一个维度，就是企业角度下的目的，包括企业目的和代理人目的。这个如果选择的KPI是作战团队整体的50%顾客满意度，50%文化，我们主要以企业目的为主，例如数据补充就是一个关键指标，用户所有权属于企业，代理人只具备开发权，每个人都公平，但不做单用户是否反复找一个人这种考核，在不过渡打扰用户的前提下，谁有能力谁开发。这样做的很重要一个原因，就是特别担心代理人把“体验”做“过”，每个人的微观体感不一样，对体验的诉求不一样。就拿前面买打孔机的需求来讲，不是每个人都愿意让你直板的深挖。再例如，微信朋友这种关系，如果代理人每天早上给我发鸡汤或者天气预报，我不出三天就会给ta拉黑，但有些人就不一样，这样做ta会非常开心。
把握这个度的事情，目前只能依靠人去把握，代理人对用户微观的性格把握很重要。
4、服务思维
服务思维对作战单位的要求是把认知提升至少一个维度。这个非常抽象，还是举例来说。
先回答这个问题：携程为什么做不出Airbnb这样的产品？
这是庄辰超曾经在一次闭门会议室分享的一个话题，你看携程在做在线酒店，为什么十多年后依然持续不断的出来去哪儿、美团这样的巨头，然后还诞生Airbnb这样的新模式？因为杀不死竞争就很难获得真正的利润。
能一次性切中要害的回答这个问题，就是服务思维升级的体现。最主要的原因其实就是携程的服务定位是“商务人员在线酒店预订”，不是酒店预订，更不是人不在家住时找个地方住的服务，甚至不是去解决人关于住宿的需求或服务。如果十多年前携程逐次把前面三项当做自己的第二曲线、第三曲线和第四曲线，如今像携程市值后面加个0都嫌少。
实际情况是啥？去哪儿出来他和去哪儿打，美团出来他和美团打，现在又和Airbnb打。
同样的例子，比较正面的是可口可乐，它把自己的竞争对手定义为用户1.7L胃容量的所有产品和服务提供者。一个人胃的空间大约1.5L~2.0L左右，一瓶可乐才多少，一个人不可能让自己的胃装满可乐，但可口可乐的这个定位就极大的拓展了企业的市场。
这是服务思维的升级，也是企业市场扩容的一种升级策略。
当然，这只是一种服务思维，现实中，服务思维还有另外的七种类型，例如我们普遍认为未来没有产品，都是服务，产品仅仅是服务的载体，这时候的保险是风控服务的载体，一纸合同本身就是几张纸，服务才是关键。例如空间服务思维，主要是占领空间；例如时间服务思维，主要是占领时间，这方面更强调认知占领，我做《李有龙的保险业数字化升级与转型200讲》就是空间领域的服务思维；例如场景的服务思维，强调所有的产品必须和场景结合才有价值等等。
5、人文思维
人文思维是人类社会存在的根本性思维，我大约在《李有龙的保险业数字化升级与转型200讲》的已经更新完的一百五十多节课程中，有二十多节课程在强调一个内容，就是人文是根本，也就是下图。
图09：人文思维是根本
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
保险身处商业思维之中，它一定要建立在技术思维之上，例如精算就是技术的一种，而技术一定要符合科学，例如精算的前提是大数法则或者数学，虽然科学不依赖与人文，但在人类社会中，科学一定要服务于人文。
六、代理人，积累自己的口碑是未来职业跳跃式发展的最大助力
最后一部分，我们针对代理人，提出一个可以借鉴的职业发展方向：打造个人口碑，也就是所谓的IP：能做到用户只认自己不认保险公司，是未来代理人职业发展专业化的一个方向。
前面说了，既然用户最直接接触的依然是代理人（保险顾问），而数字化渠道依然没有出来真正的智能保险顾问，那么中短期内，也就是还有3~5年时间让代理人转型，打造个人IP，从而在真正颠覆发生时，有足够的职场积累从而跨越非连续性。
打造个人IP没有捷径可以走，能做的核心，依然是把保险服务做细腻，具体前面已经说了，除此之外再补充几点，我将其总结为“五个意识”。
1、专业意识：让自己非常专业。
这个专业包括保险知识的专业化，这是作为代理人的基础能力。用户需求分析能力的专业化，特别是人性把控的能力，这是展开工作的基础。全生命周期服务的专业化，也就是不断的挖掘单用户和其家庭的延伸需求，例如从保险走向理财，从理财走向健康管理等等，一个人不行可以一个团队，这是打造终身职业能力持续挖掘用户终身甚至全家族终身价值的前提。
你和你的团队越专业，你的价值就越高。
2、服务意识：用心经营客户，特别是长线经营。
从销售思维，销售意识逐步转向用户意识，用户思维，服务意识和服务思维，也就是说以前关注保单的销售，以后关注怎么服务好具体的人，具体可参考这节《从运营流量到运营用户，生态运营模式新起点 | 保险业智慧运营（二）》。
服务思维下，口碑极其重要，这其中有一项就是你的承诺值万金，例如你承诺给用户的，但保险公司没有赔付，怎么办？问题一般出在你和用户沟通的过程中，说白了就是你夸大销售或者用户没理解条款。那么你能否做到用自己的钱为用户“赔付”呢？我想一般情况下打死都做不好，也因为如此，你很难成功。
好服务带来好口碑，好口碑带来好业绩。
3、独立意识：不要过度依赖一家保险公司。
保险公司人力缩减是大趋势。基本20%的代理人拿走了市场上80%的分佣，因此企业也没有必要养着额外低人效的劳动人员。与此同时，在一个体系中，例如做专属代理人，你的职业天花板非常的清晰，特别是收入，根本不可能有杠杆可言，晋升成为大脑袋毕竟百万人中出不了一个，也轮不到你。这时候，代理人要谋求更好地出路，长远思考。你可以阅读这篇《为什么麦肯锡进不了500强 | B端赋能的本质（四）》自我启发。
每一步积累，要成为下一步跃升的基础，而不是过去式。例如做专属代理人的过程中，积累了大量的优质用户，用户只信你不信保险公司，独立后这不用户价值依然属于你，才是你真正的能力。
不依靠平台的能力才是真能力，例如开财务规划工作室。
4、体系化意识：体系化意识，也称之为系统思维，系统论。什么是系统思维，例如我的每一篇文章最前面那张图，就是一个企业运作的系统。如果你只会卖保险，你仅仅是系统中的一个点，但系统需要无数个点有机的契合并有序高效的运转才有机会对抗另外一个系统。企业就是一个个系统。
在《什么是真正的保险营销员？|代理人变革（三）》一节中，我分析过什么才能算真正的保险营销员，已经初步切入到了系统论之中，也就是你要做好一个代理人，你要同时从下图所示的五项做起，而且每一项都要有一定深度的了解和认知。
图10：营销的五个动作，五个关键环节
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
只有这几个方面都有足够的积累，非常的专业，你才能明白你在保险公司，你在行业，你在大社会中的作用和价值，已经寻找到自己的发展方向，从而规划自己的未来。
对世界，对工作系统化的认知，是你人生正在开始进步的起点，也是你服务专业化的原点。
5、融合意识：用户究竟需要什么？
一款冰冷的保险，仅仅是工具，工具本身没有任何价值，具体你可以阅读这节《保险不是场景，失去场景保险业将失去一切！| 新保险（十三）》。融合思维是让你站在用户、场景的角度去看保险工具，站在保险的角度去看未来。例如健康服务和健康险融合是趋势，冰冷的去卖健康险显然没有任何意义，但融合后的“健康包”价值就不一样了。
融合意识或思维的第二层含义是，你认知上的融合，把专业化、服务、独立、系统等融合在一起，才能发挥更大的价值。
融合意识的第三层含义是，把保险（商业与销售）思维、技术思维、科学思维、人文思维融合在一起。这么多思维的融合，大前提一定是你要学习，不断的持续的学习提升自己。学习方法你可以阅读这一节《认知提升的八个原则：系统化思维、只读经典、研究大师、下日日不断之功》。
总之，服务用户的过程，就是职业蒸蒸日上的过程，你要去享受这个过程。
如果上面五点都做到了，其实《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》中所说的时代跃迁，范式革命对你而言影响并不大，因为对你而言变化的，只是工具或渠道，提升的过程你一直都在其中，也不会被时代落下。
全文完，欢迎留言批评，我是李有龙，我们下一节再见。这是我们给保险行业和所有朋友们的十年承诺《这是李有龙及团队给您、给保险业，给自己的十年承诺！》，欢迎朋友们留言批评，并为我们提供建设性建议！
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