魅力經典之雁翔君

上述是“職場葩葩說”運作高管崗位招聘時，企業通常會給到的目標候選人的設定條件，而且要求候選人的背景條件與設定條件達到90%以上的匹配度，這也就是題主所提到的企業招聘高管注重同崗位條件。

民營企業的老闆以高薪挖來同行業優秀高管人才，甚至不惜屈尊三顧茅廬邀請高管的加盟，許諾很多誘惑條件。寄希望於這些高管在其他企業的成功經驗可以複製到自己的企業，帶領企業攻城略地，牢牢的佔據市場有利地位。

高管在老闆的鼓動下躊躇滿志，摩拳擦掌，準備在新企業施展自己的抱負。可是卻發現自己的建議得不到老闆的採納，制定出的戰略計劃方案被束之高閣，只需要嚴格執行老闆命令。在重大項目上無法做出決策，甚至有人掣肘。

上述的現象為什麼會發生在民營企業，老闆為什麼不能夠給職業經理人以真正的授權，職業經理人與老闆的利益分界點究竟在哪裡，老闆與職業經理人的博弈衝突對企業有什麼影響？“職場葩葩說”根據若干高管案例的經驗總結，去嘗試上述幾個問題。

職業經理人與老闆的價值觀存在矛盾衝突，缺乏共振共鳴。

對於職業經理人跳槽而言，特別是對於年薪超百萬的企業高管跳槽，他們的跳槽是十分慎重的。因為對於此類行業精英而言，非常注重自己的職業品牌與聲譽，通常對於某個行業內的高管來而言，圈子非常小，相互都是比較熟知的。

因此對職業經理人而言，市場上同一個行業的高管的崗位屬於稀缺資源，某一個公司高管的異動必然會引發其他同行業的關注。所以，在高管而言，他們的跳槽決策成本是非常高的。

一旦出現跳槽失敗的情況，或者在個人品牌聲譽上，或者在金錢物質上，或者在下一份工作的走向上都會有非常大的影響。因此職業經理人在入職一家新的企業的時候，必然會對企業與企業的老闆，進行多方的考察。

甚至會與老闆進行多次的溝通接觸，這種接觸即可以是正式的，也可以是非正式的，目的非常清楚，作為千里馬，就是尋找自己的伯樂，找到那個與自己可以發生共振共鳴的老闆，以求實現自己的價值與抱負。但如果雙方在價值觀上較大的偏差，但是在入職之後之才發現，就會出現題主所說的上述現象。

職業經理人與老闆既是利益共同體，但利益又是矛盾的。

職業經理人與老闆屬於利益共同體，是唇亡齒寒的關係，職業經理人通過老闆提供的平臺，服務於股東及老闆，通過為公司創造價值，提升自己在行業內的影響力與品牌度，從而實現公司與個體的雙贏。

但是公司追求的是長遠的發展利益，但是對職業經理人考核更注重短期的效益，以公司短期的效益作為職業經理人的甚至加薪的標準。然而短期效益與公司的長期效益，很多時候存在著矛盾關係。

職業經理人為達到公司的既定考核目標，會做出有利於直身的各種決策，甚至不惜犧牲公司長遠的發展利益換取短期的效益以達到公司的考核指標。這就是職業經理人老闆的矛盾關係，一旦老闆發現了這點，就不會充分授權或者授權給職業經理人，就會出現題主所說的現象。

現在職業經理人制度的構建與民營家族企業管理的矛盾。

中國經歷了多年的市場化發展，制度逐漸成熟完善，在高管引入方面，很多民營企業建立了職業經理人制度，以期使企業管理更加成熟規範，擺脫企業野蠻生長階段，使企業更加穩健快速發展與擴張。

儘管民營企業在引入職業經理人高管方面，當初的承諾說的是天花亂墜，給予充分的尊重與授權管理，並且企業建立了一致符合適應職業經理人制度。但是卻在實際執行過程中出現各種各樣的問題，最終導致職業經理人與老闆的互信任。

所以說職業經理人制度構建是一回事，但是在具體執行過程中卻是另一回事，職業經理人制度對民營老闆的約束幾乎是形同虛設。朝令夕改，一言堂，任人唯親，對職業經理人的不信任等等均是對職業經理人制度的破壞。

職業經理人對老闆的影響不足，進一步弱化了其在企業中的地位。

職業經理人由加入時的老闆對其無比信任的甜蜜期，逐漸轉變為不信任，雙方漸行漸遠。除了老闆自身的原因及民營企業本身存在的痼疾，另一部分是由於職業經理人對其老闆的影響力不足。

在早期，很多民營企業的老闆草莽出身，並沒有接受過西式或者中式管理學教育薰陶，但是他們有充分的實戰經驗，而且形成了一套自己的管理哲學。而出身學院派的職業經理人，雖然經過商學院的薰陶與實戰的檢驗洗禮。

但是後者對於人性的掌握控制與前者有著很大的差距，在商業戰中容易犯教條式理論式的錯誤，這是很多職業經理人常犯的錯誤。但是對高管而言，這種紙上談兵的錯誤往往會弱化其老闆心中的地位，導致雙方的不信任，從而逐漸喪失了在企業中的話語權，只能機械執行老闆的命令。

疑人不用用人不疑，是用人的法則。誠如題主所說“那些想用人又不敢用的私企，大多數都不成功”，至少在用人方面，大多數私企都會犯有通病，這也是目前中國職業經理人生存現狀。

上述現狀問題並不是一朝一夕可以改變的，並不是職業經理人自己的問題，也不是老闆自身的問題。是與整個社會文化結構與商業環境有關，而這種現狀的改變是需要對社會商業基因進行改變。

上述是“職場葩葩說”一家之言，分享給悟空的客官們，拋磚引玉，希望大家留言探討。

END: 職場風雲亂，迷局真相顯，關注“職場葩葩說”。 歡迎在評論中發表不同的觀點，保證答題皆為原創，如果喜歡，"關注"，"點贊"，"轉發"一下，謝謝。

壩上牧羊

這樣的經歷我幾年前也遇到過，現在回想起來當時的情形，多少能夠明白老闆的要求和用心了。記得當時是一家地產集團公司招聘行政副總裁，要求必須有上市公司同崗位工或者大型集團同崗位工作經驗，碩士研究生以上學歷等等，當時l獵頭找到我，覺得我的所有硬件都符合他們的要求，剛好自己也有這個意向，就談了幾輪初步感覺都還可以，在最後老闆為一個問題糾結：我不是地產行業上市公司的經歷，最終還是勉勉強的拿到了OFFER。

到崗以後看到企業管理過程中的很多問題，同時老闆也在私下和例會上安排了很多具體的工作，按照一般的原則我都是通過調研後形成方案，指出存在的問題以及我自己的解決方案，每次拿到老闆面前的時候，他根本不看只是讓我簡單的彙報，完了以後就直接說該怎樣怎樣做，我曾經試圖說服他的時候，他基本上都是一句話：你不用說什麼，按照我的意見去執行。每次從老闆辦公室出來都很鬱悶，靜下心來自己反思，為什麼老闆會做出這樣的決定？有些問題當時能夠想通，有些問題當時根本想不明白，現在反過頭來再看，我想原因只有以下幾點：

1）他們對高管人才的苛求，不光是為了滿足當下的企業發展，更是立足企業以後的長遠發展，希望能夠為企業的長足發展打下足夠好的人才基礎；

2）很多空降高管到崗以後，不能立足企業的現實情況，空談所謂過去上市公司的經驗，他們所提的很多管理辦法並不一定能夠適合於企業的現狀，老闆永遠是最瞭解這家企業的人。

3）既然老闆是最瞭解這家企業的人，那麼基於很多時候的有些原因，老闆沒法給每一個高管去解釋為什麼不採納你的方案，同時也沒有那份精力去解釋，這就要求所有高管具有很高的悟性，能理解當然更好，不能理解就在執行中去理解。

4）最重要的一個原因，老闆希望通過這樣的方式，讓空降的高管能夠適應自己的工作風格和性格，以此來縮短空降高管的適應性，同時也是為了通過這樣的方式告訴空降高管，無論你的能力多麼牛逼，在這家企業我才是老闆，有時候我就是錯了你也必須按照我的意見來執行。

5）還有就是老闆之所以不給空降高管放權的原因在於他們內心缺乏一種對於空降高管的信任感，他希望在磨合中慢慢的去建立一種信任基礎。

6）最後一點就是很多民企老闆內心極度卻反一種安全感，這也造成了對於空降高度在使用上的限制和束縛，導致他們耗不起時間，因為兩個人的角度不同，也就造成了他們的立場不同。老闆希望在保證企業安全的前提下能夠帶來業績的顯著提升。而作為空降高管追求的則是短期的業績，至於操作動作是否安全，或者能否引起老闆內心的不安全側很少考慮。

聚焦職場生態構建，關注企業管理實踐；

長期堅持原創不容易，希望大家在閱讀後關注或點贊，以示鼓勵！聊聊職場的那點事，如果你有企業管理中的任何問題和疑問，加我關注私信與我，粉必回。【作者：麻紅衛HR】

麻紅衛

老闆選擇從外部招聘高管而不從內部提拔，大多是公司的經營出了問題，內部提拔的高管無法解決實際問題，希望利用外招高管的同崗經驗即插即用，實現經驗的成功複製，馬上解決公司存在的問題。但大多數情況下事與願違，由於經驗用不上，高管逐漸變成執行者，接著很快被淘汰。這種情況在職場中普遍存在，我認為有以下原因。

第一，新招的高管不了解公司及行業情況，急於表現生搬硬套，結果水土不服事與願違。曾有個物流園，地理位置比較偏僻，招商引資做的不好，有很多檔口空置。老闆招個總經理，希望他能搞好內部管理，維護好與現有商戶關係，讓商戶介紹更多的商戶進來。因為新開業，生意不好，發貨客戶少，有不少商戶沒有及時交租。總經理剛入職在不瞭解公司現狀的情況下，強行對欠租的商戶斷水斷電，造成與商戶關係緊張，招商不成還造成大量商戶外遷。他的解釋是自己在之前的物流園集團做過，那裡對欠租商戶採取的都是這樣的措施，效果很好。成熟的物流園，採取過激的措施可以理解，但招商階段的物流園採取如此措施，實在讓人無法理解。

第二，高管過於自信，想把過往的經驗全盤複製到新公司，但老闆不會接受太冒進的方式。有位高管入職時與老闆談的是用人自主權，他認為不稱職的人有權解僱更換，老闆不能干預。剛開始，更換了幾人，老闆雖有意見，但沒有干涉，可讓老闆費解的是他要更換所有的中層，認為現有的中層因循守舊，不懂創新思維方式落後。想從他原來的公司高薪挖一批進來補充，老闆自然不能接受，一來在同行業中不道德為人不齒，二來風險太大，自己用了很多年的人很多年的經驗被全部否定。

第三，老闆的思想保守，請高管來是為了解決眼前的問題，等局面好轉後，很快又會按自己的思維做事。不要試圖去改變老闆，因為他有固有的管理模式與思維方式，他始終認為高管只是個打工者，能力方面肯定不如他，不然高管也不會給自己打工。

一個成功的高管，情商一定很高，工作中察言觀色善於揣摩老闆的心思，與老闆產生分歧時，只表達自己的意見，尊重老闆的決定，按老闆的要求執行，因為最後承擔後果的是老闆。取得成績時，把功勞歸功於老闆，給足老闆面子。

有些剛入職的高管，急於表現，被老闆架空後變成執行者，一旦過往經驗不能在新公司使用，也很難工作長久，因為老闆不會接受高薪低能的高管，所以很多高管會很快離職。

職場行者

這個現象是正常的，這個問題得從兩個方面看。
很多老闆善於適當的引用外來人才給自己企業帶來新經驗，新活力，尤其是創新型企業，通過人才引進帶來新觀念新發展，不至於在瞬息萬變的市場競爭中很快遇到發展瓶頸。

但是，在實際引進中和操作中，並不是很如意。

有些高管僅僅是某項工作或者行業管理中的經驗，當面對環境變化時，行業不同時，換了老闆時，團隊不同時，企業規模不一樣大時，就顯出來變通能力差，工作束手無策，總是機械的死搬硬套或者照抄照搬，甚至倍感陌生。在這種情況下，往往只能被動地按老闆的辦法去做，表面是被老闆強制執行，其實是你沒舉一反三觸類旁通的能力。歸根結底缺乏理論基礎，靠同崗位同行業長期熟能生巧一板一眼的積累經驗，沒把東西學活，自然不能靈活運用，更不會有獨立創新能力。說白了，這種高管本身就是一個執行型的領導。

還有一種是純理論派，或者學院派。書本知識一套一套的，甚至對行業也很清楚，誰第一誰第二，對行業裡新的學術觀點很敏感，嗅覺靈敏。但是，這種人的致命弱點是，把知道當精通，把理論當實戰，把講話當落實，把發現問題或者提建議當作解決問題。常常讓公司貽誤戰機，被員工諷刺為功夫全在嘴上，好看不好用。

也因此，我們在實際工作中，有些高管不是埋冤別人不理解不配合，就是挑剔企業的文化不好，不是埋怨他人做的不好，就是說老闆不懂自己，甚至有些人做不好出不了業績原因歸總到整個公司和團隊不好。

高水平高管會在領悟老闆的意志中，會把自己的經驗自然而然地運用在實際戰術中。

他們平時看似手中無劍，其實心中有劍，不僅有豐富的實戰經驗，還有著活學活用的理論基礎作支撐，能做到遇山開路，遇水架橋。在實際工作中，他會清楚公司和老闆的意圖，認真研究和調研，結合實際拿出解決問題方案和做法。有這種能力的人，他不會大驚小怪，總是輕鬆的滿足老闆和公司發展需求。

同時，高水平的高管溝通能力也強，總是能向老闆講清楚自己的想法和辦法，甚至解決問題的原理，爭得老闆的支持和幫助，同時也能讓團隊清晰其主張，並能有效動員團隊一起努力完成任務。

當然，也有一種現象是老闆本身的問題。心裡想著企業遇到發展瓶頸了，需要引進新的高端人才，但在實際工作又不願放下老的理念和做法。歸根結底是，老闆的魄力和眼界不夠，對新人難以建立信任度，同時對於新的做法心中無底，總認為還是自己熟悉的東西才是最真實的，發展慢但不至於死的那麼快。也因此，有些企業總是停滯不前慢慢走向死亡。

天地壹號劉彬

這個問題很有價值，我來嘗試回答一下。我是職場乾貨分享者【仙言俗語】。

一般私企老闆招聘高管的心態有一定的規律，但是還是有很多原因造成題主說的招的時候注重崗位經驗，但入職後只要求執行的這種情況。

我們來看一下老闆招高管為什麼會只要求執行的

1. 招高管是想救急。老闆這種心態就很難用平和的心態去驗證，高管的經驗是否會見效的問題，老闆更多的是要看結果，至於高管工作經驗的效果所應具備的條件，老闆是模糊的不確定的，當高管去執行的時候自然會遇到條件不一具備的問題。這時建議應招的高管必須與老闆深入交換意見，爭取執行所需要的必要條件，溝通下來條件不具備的也要與老闆交代清楚，並且積極的去尋找新的解決辦法，這樣才有可能獲得很好的合作效果；
   

2. 對高管無法完全信任。這個問題也會導致老闆們只需要高管執行，高管在這樣的條件下是很難百分百地發揮作用的，但是不等於就不能爭取相應的信任。老闆一般不明白，信任高管與不信任高管的成本是不一樣的，你也很難教育老闆應該信任高管放手工作，教育老闆是件風險很大的事情。而建立與老闆之間的信任，又是一件需要時間的事，所以作為高管必須放些心思，在每件小事上用心積累與老闆的信任關係。同時，老闆一般都是現實主義者，你在短時間內不拿出點成績，老闆是很難真正信任你的。這點對高管是最難的事，特別是初創公司或者是尋求進一步突破的公司，對高管更有極高的難度；

3. 老闆沒有更多的資本。招高管本來就有人力成本高的問題，如果說老闆沒有更多的可以迴旋的資金，這是老闆會急火攻心，希望找個高管來力挽狂瀾。一旦達不到老闆的短期要求，老闆由於資金的問題會很快地採取措施，要麼尋找替代方案，要麼放棄；

4. 老闆迫於股東壓力。儘管公司沒有破產的危險，但是股東要求老闆必須採取行動，扭轉公司困境，需要在短期裡解決公司經營問題，儘管你符合老闆對招聘高管的條件，但是由於時間緊迫，老闆沒有時間給到高管哪些條件。這樣高管迫於壓力只能按照執行，要知道做事一般都需要具備一定的基本條件，當基本條件不能具備時，往往所做事的成功率也會大打折扣。所以，很多高端人才，滿懷激情的入職，戰戰驚驚的在職，滿懷委屈的離職的情況發生。

以上列舉的可能不一定能窮盡，但是根據我的經驗基本是由於公司危機問題、信任度問題、資金問題、股東壓力問題，而造成高管儘管具備很多經驗，但是由於這些原因不得已只能按照執行，出現高管滿懷委屈離職也是預料之中，而且發生這種現象幾乎是90%以上的概率。所以，高處不勝寒說的就是這種現象，職位越高職場發揮難度越大。

並非沒有解決方法

1. 改變不了環境，高管只能改變自己，高管充分的在入職前與老闆充分的進行溝通，要力爭的是做的事條件；

2. 對現金流有很大問題的老闆，一定要評估是否值得合作，不用勉強，不然委屈離職是必然的結果；

3. 如果想要合作，應該適當地透支商業關係，爭取短期見效的結果，以便爭取信任與發揮自己能力的空間。

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仙言俗語

這個問題實在太常見了。

為什麼？

很多老闆不一定就能通過面試短短的幾個小時瞭解一個高管，在有過同崗經驗的人裡面挑，那不是成功率會更大一些呢？所以，有過同崗經驗，只是一張入場券而已，就是一個門檻。

但入職後很少去用？

每個行業的運作都不一樣的，要求同崗經驗，那是因為你懂得原理，而不是要你直接套用，再說，剛剛空降過去的高管，一下子就放手給你做，任何老闆都不會放心的。

先學會執行，再這個過程中再慢慢觀察。

越是高層，越是流動率高。

努力吧！

大鯤洞察

很正常。面試的時候比較嚴格，入職後未必你的本事都用的到。

這種現象不止出現在面試高管上，面試應屆生也是如此，無論你是10項全能還是全年級第一，面試的時候就是比較嚴格。入職之後可能你的本事只能用到1/10，而且是從基層開始做，展示出能力之後才能讓你承擔更大的責任。

高管應屆生唯一不同，從就在於前者心理壁壘比較高，能力未必比後者強，後者更願學習。高管自己之前所謂的經驗很可能是錯誤的，最終變成自己的包袱。

這老闆之所以在意同行業經驗，說來簡單：他想複製別人的成功。我們都知道，成功很多時候靠運氣，是無法複製的。可有些事情老闆就是不信。

等他把所謂的行業有經驗的成人士挖到公司，突然又改了主意，讓你從基層開始做……

畢竟私企老闆的公司都是他個人，哪有問題他的得兜底，不能輕易嘗試。老闆在有些問題上頭腦還是很清醒的。

張大志leo

經過多年職場HR崗位經驗，這種情況我還是經常遇到的。個人分析主要由以下因素造成：

第一，老闆用人的初衷是很好的，其實作為老闆來講，肯定是想用各方面都最強的人才來支撐企業不斷髮展。沒得哪個老闆想用“庸人”，哪怕他明天就要面臨倒閉！

第二，之所以不用這些高管的經驗，主要原因還是在這些高管沒有把自己的位置擺正，“臣是臣，君是君”，老闆的決策哪怕是錯的，作為高管來講，正面提出個人的建議和意見，高效地去執行老闆的意志，儘可能地減小企業的損失，是當員工的本份和基本的職業道德修養。不用你的建議，多半是你的建議沒有切合公司發展實際，或你提出建議的方式、方法不對。

第三，老闆的個人能力本來就很強。像這種老闆，他需要的人才是“執行能力超強的人”，而不是“思維能力超強的人”，因為他本身就具備超強的思維能力、規劃能力、戰略眼光。所以，當遇到這類老闆時，其實你只要按他的意願做好“執行"就可以了。

第四，老闆的控制慾望很強烈，對員工缺乏信任。認為員工和自己不是一條心，懷疑員工職業精神和工作能力，所以就想方設法運用各種手段去監督和控制員工，久而久之，員工就成為其執行的工具了，慢慢失去了創造性。

第五，企業人才戰略定位模糊，招聘時沒有注重“能崗匹配”，有些企業花大價錢招來個人履歷十分牛逼的人，結果發現這些人的經驗不適應企業目前的發展需要，久而久之就造成了這些人無用武之地，自然而然變成了一個“執行者”。

人力資源Jack

您這個問題要一分為二的看。這裡有兩個問題，一個是老闆的態度差異：面試前重視經驗、面試後強迫執行；一個是高管的差異:憑藉原有的工作閱歷入職，但入職後原有的經驗派不上用場。

這種現象我個人遇到過，不僅是我自己，我身邊的一些跳槽的同事也有過類似現象。對於這種問題，簡單歸結到老闆身上不完全合適。

首先我們從老闆的角度來看一下，他的合理的一面和不合理的一面。

1.老闆是企業的代表，是企業利益的最大受益者，目標明確。

老闆不同於一般的員工，他具有企業的所有權，是企業利益的最大受益者，當然也是企業風險的最大承擔者。所以老闆最關心企業的整體績效目標。

當老闆在員工面試的時候，他欣賞一個人和不欣賞一個人，基本上是基於企業的需求來進行判斷的。一方面，他要判斷面試者是不是符合企業的需求，另一方面他還要考慮面試者能夠帶來的崗位價值。

在判斷是否符合企業需求的時候，老闆的著眼點是面試者的勝任素質，比如工作年限、個人素養、思維能力、專業及職業匹配性等。

在判斷面試者潛在的崗位價值的時候，因為沒有其他可以參考的信息，同崗經驗就成了重要的標準。老闆會關注同崗經驗及同崗業績貢獻，如果在原來單位有較豐富的同崗經驗和較好的同崗業績，則會趨向於未來崗位貢獻能力強、能夠有較好的價值輸出；反之，則認為不“值”。

換言之，同崗經驗在面試階段是老闆對該面試者潛在價值的判斷依據。

合理的一面，是老闆基於自己思維特點的價值判斷依據有一定道理；

不合理的一面是，老闆對於目標崗位與面試者原有崗位貢獻之間的工作情景差異不夠重視，工作條件、管理環境和麵對問題和挑戰的變化會導致員工的價值發揮發生變化。

2.高管入職後，老闆進行工作安排並要求強制執行，有一定的合理性。

對於身居要位的高管來說，掌握較多的企業資源，其工作對企業的影響力較大，所以入職以後，出於對企業“經營安全”的考慮，老闆不會輕易放開或者授權。

老闆對於高管的授權不是一步到位的，而是隨著彼此的熟悉和員工本人取得的工作成績逐步增加而慢慢放開的。一方面，老闆覺得這樣做比較放心；另一方面，也擔心如果對某高管的權力短時間放的太大會給其本人帶來不必要的工作負擔。

儘管授權沒有到位，但是高管的職能是放開的，該做的工作一樣都不能少。這種情況下，一方面，老闆出於“不放心”的考慮會緊盯高管；另一方面，對於未授權的工作，只能聽老闆的安排。

這種情況下，執行要求等問題都是表面現象，最主要的在於工作授權。

合理性的一面：授權不可能一步到位，要逐步放開；

不合理性的一面：權責不對等，導致高管工作相對被動。

3.總結

老闆基於企業利於與“安全”的著眼點考慮問題方向上是合理的，但是對於高管的使用和管理過於粗暴，缺少了雙方的互信和認可的過渡計劃與過渡方式，更缺少了過渡階段基於階段性目標的評價標準和行為規則。老闆的出發點沒有問題，但是不規範不合理的執行管理方式，導致雙方的誤解與分手，實在可惜。

其次我們站在面試高管的員工角度來看一下問題的合理性與不合理性。

作為面試者和員工，已經達到高管層級的人在各方面應該表現比較成熟和理性。

1.作為面試者，應該站在兩個角度考慮問題。

面試高管，不同於一般的普通員工面試，一方面程序較多，另一方面雙方更為慎重。不管老闆基於什麼觀點去分別和判斷，面試者應該從兩個角度進行把握：

A.自己面試的成功性

既然來面試，肯定是想面試成功的，為了能能夠達到自己的目的，高管在陳述自己的崗位的時候會著重對自己的從業經歷和所取得的成績進行描述，有的時候甚至進行較為誇張的描述。這是為了達到面試成功的目的。

B.基於崗位的未來價值體現考慮

面試成功並不是終極目的，而只是另一個職業階段的開始而已。面試者必須考慮到一旦上崗之後自己在崗位上能否較好的發揮自己的能力，實現自己的價值。因為只有實現了自己的價值，才能夠更好的體現崗位價值，才能夠得到更好的回報。

題主的陳述證明，面試者在面試階段這一工作做的不好。

合理的一面：為了面試成功，合理陳述自己的同崗經歷，是沒有問題的。

不合理的一面：沒有站在未來上崗之後的問題上進行進一步探討，沒有注意到工作情景變化可能帶來的不利因素。

2.亡羊補牢，猶未為晚。可惜，該高管只顧自憐自惜

一個人能夠做到高管的層次，靠的絕不是那點經驗，而是基於經驗之上的，不同於一般員工的視野與思維。換句話來說，一個勝任力好的高管，在視野和思維上具有很強的適應性和有效性。

A.該高管入職以後，面對老闆的一次次執行要求，只是執行

在進入公司後，因為高管本身的層級決定，日常一定要和老闆不斷的打交道，不斷的接受各種指令。面對老闆的強勢和不斷的指令，高管執行本沒有錯。但是，就只有被動執行嗎？那還叫高管嗎？

B.多年的工作閱歷沉澱的不是自己的輝煌，而是解決問題的能力

高管一般都有較為豐富的工作閱歷。但是，試問經驗可以直接拿來用嗎？即使我們奉行拿來主義，也是要根據當前企業的實際情況進行篩選和變通，因地制宜。所以，經驗可以積累，但不是直接的工作工具，能夠真正派上用場的不是經驗，而是解決問題的思辨能力。

如果一個高管僅僅停留於自己的經驗之上，沒有根據當前企業進行變通的能力，那隻能說明火候還不夠。

所謂變通能力，一是指在工作過程中與自己的上司-老闆進行不斷的溝通，爭取授權和認可的能力，二是指在實際的工作中根據實際任務和目標採用合理方法進行解決的能力。

合理的一面：尊重上司，令行禁止，執行自覺性比較好

不合理的一面：沒有主動與上司溝通取得認可和授權的能力，沒有根據實際情況解決問題的能力。一味沉浸在自己曾經的固執觀點和榮耀當中，活在過去。

問題的癥結在哪裡？

這種現象在很多企業，尤其是中小型私有企業或者暴發戶式的企業比較普遍。

1.老闆過渡強調自我與自己的存在

本來老闆是公司的最高長官，是應當站在幕後進行決策的人。但是強烈的存在感和對於企業員工的過度擔心，使得老闆急吼吼跳出來，一方面淋漓盡致的發揮自己老闆的權威，一言堂，大家長；另一方面，容不得他人的權力存在和施展空間。

這種強烈的“所有權”意識已經超越了簡單的財產所有，變成了財產、權力的雙重所有。一切財產全是老闆的，一切權力也全是老闆的。

這樣的作風沒有給他人空間，也不會有好的未來。

2.作為職場高管，你的能力在哪裡？

等到入職以後面對老闆的連續強勢指令就沒有了發揮的空間。這本身是個問題。

不同企業在授權方面都存在這樣或者那樣的問題，哪有稱心如意的？想要在職場上大展宏圖，連職業的前瞻性都做不到怎麼能夠成功？

要想在這樣的企業生存，要注意三方面的工作：

A.想到老闆前面

很多人對這句話可能不屑一顧。實際上，能夠在職場混的風生水起的無一不做到這一點。一定要想到老闆前面，一方面他沒考慮到的你能考慮到，另一方面，他考慮到的你有更好的方法或者方案。

如果能夠做到這一點，就能夠有效的扭轉只聽老闆命令的局面。你沒有想法，你沒有更好的辦法，不聽老闆的話，聽誰的？老闆的邏輯很簡單，你有好辦法我聽你的，但你沒有好辦法就要聽我的。

B.敢於在小事上和老闆說不，因小見大，逐步改變

因為逐步熟悉和適應的原因，如果一開始就在大的原則問題上和老闆有分歧是不好的。所以，要注意細節和小事情。在一些微不足道的問題和事情上，提出異議。但一定要說的有道理，能夠以小見大，讓人服氣。

三番五次，老闆就會逐漸適應你的風格與節奏。如果對你的觀點比較欣賞，以後就可以從小到大了。

C.要有職場的逆商

職場上遇到不利的事情，不利的局面，作為高管首先就要能夠控制住自己。控制住自己的心態，同時理智思考，找出應對辦法。而不是怨天尤人，連發牢騷。

見景生情是本事，因勢權變是能力，埋怨老闆沒有任何用處，能夠管理和征服老闆才見真章！

指尖視野

每家企業的戰略不一樣，每個老闆的管理風格不一樣，不管怎麼樣，高管的優勢發揮不出來，那麼這就是失敗的。

關鍵字: 跳槽那些事兒 職場 達到