最近熱播電視劇《安家》，講述的是某知名房地產中介公司的大區經理房似錦 ，臨危受命去挽救一家業績不斷下滑的門店， 看了前面幾集劇情，看到作為空降管理者房似錦的一系列經歷， 讓人感受到了空降管理者的不易。
結合《安家》劇情，對空降管理者要面對的問題，提出幾個建議，希望對讀者能有所幫助。
一、獲得管理職還需贏得權利
《安家》中，房似錦空降為店長，團隊成員剛開始並沒有心服口服，全力支持的她的工作，中間發生了很多衝突和矛盾。
作為管理者、一定要明白獲得管理職位並不一定意味著獲得了權利。
不要以為坐在領導的位置上，下屬就會對你言聽計從，心服口服，支持你的工作，否則就是拿著雞毛當令箭。，最後把自己搞成孤家寡人。
作為一個空降管理者，首先要面對的一個問題就是團隊成員是否認可你的權威。
我們經常以為公司任命職位後，就會自然的獲得權力，下屬就會自然的服從，其實實際情況並非如此。
三國演義中，劉備三顧茅廬請出了諸葛亮，儘管作為老闆的劉備對諸葛亮非常尊敬，拜為軍師，要求所有人服從諸葛亮的管理，但關羽、張飛對諸葛亮並不買賬，不但不尊敬諸葛亮，還冷嘲熱諷，不聽調令，諸葛亮不得已向劉備要了尚方寶劍，才勉強服眾。
直到諸葛亮第一次用兵， 3000人馬對戰10萬曹兵，火燒博望大敗曹軍，取得大勝， 諸葛亮用實力證明了自己的能力，關張才真正從內心認可了這個軍師，諸葛亮才算贏得了真正的領導權。
因此作為管理者要明白，職位並不代表權力，尤其是空降管理者，更是面對眾多的阻力，得到管理職位只是第一步，還需要通過其他方式獲得團隊認可，從而獲得實際權利。
現代管理學把領導者的權力分為5種類型：
硬權力：
合法權力：基於領導者擁有的正式職位或頭銜，人們接受領導者發出命令或指導行動的權力。
獎賞權力：基於領導者給予或撤銷獎賞的能力，人們為了獲得想要的獎賞而服從。
強制權力：基於領導者懲罰或建議懲罰的能力，人們為了免受懲罰服從命令。
軟權力：
專家權力：基於領導者的專業知識或技能；由於領導者的專業知識，人們信任並尊重他的決定。
參照權力：基於領導者的個人品質；人們欽佩並尊重領導者，願意追隨他，並且採納他的觀點。
前三種權力是職位賦予你的，但有這些還遠遠不夠，你需要獲得軟權利，才能真正讓下屬心服口服，全力支持你的工作。
領導力，最終還是落實在“影響力”上。
領導者的職位只是一個稱呼，一個名詞，只有把適合或者匹配的影響力補上，才是一個合格的領導者，有領導力的領導者。
如何打造領導影響力呢？這就要因人而異了，有些人靠專業，有些人依靠人際能力，有些人靠個人魅力，比如馬雲，劉強東、馬化騰、雷軍都是不同風格的領導者，但他們都是出色的領導。
我們要從個人的優勢出發，提高這個優勢的影響力， 讓團隊有所成長和進步， 形成個人的影響力和領導力。
要獲得真正的影響力，有以下幾個方法：
1 、過硬的專業技能：領導者要有過硬的專業技能，發揮自己的專業特長，領導團隊成長和進步，有讓團隊心服口服的能力，根據組織和部門的具體特點，結合自己個人的能力優勢，確定你要在哪個方面獲得自己的影響力。
2、適時指導：對員工工作中的問題要及時給予反饋和指導，讓員工能夠在工作中，及時修正自己的錯誤，得到快速提升。
3、及時分享：領導將自己和團隊的工作經驗，及時分享給團隊，提高團隊整體的工作能力。
4、保持進步：最後一點。領導者自身要不斷學習，保持進步。現代企業多數屬知識密集型，認知能力就是領導力，領導需要了解行業公司最新資訊，才能幫助組織確定合理的目標、制定正確的戰略。
5、領導者要以身作則
領導者必須清楚的認識到，下屬之所以會追隨你，不是認同了你說的，紙上印的，而是認同了你做的。所以，領導者要格外注意種種行為背後所帶來的影響。員工不會看你怎麼說，而是看你怎麼做，你倡導什麼，就要自己身體力行先做到什麼。
6、瞭解和關心下屬：領導者要深入瞭解員工的具體情況，關心員工，幫助員工解決工作和生活中遇到的問題。
二、領導要先處理好和團隊成員的關係
在《安家》中，房似錦剛到門店時，店裡的員工將各種難題拋給她——難纏的客戶，古怪的房子，各種刁難，等著看她的笑話。
劇中有一個情節， 因為不熟悉情況，房似錦跟了一個單子，結果單子被搶。
結果團隊所有人都落井下石，集體埋怨房似錦，連平時不敢說話的朱閃閃，也跟著數落房似錦。
心理學上說關係就是一切，一切都是關係，在管理中也是如此。
做為空降管理者，一定要認識到，到了一個公司，首先要處理的問題不是業務方面的問題 ，而是處理好與員工的關係，獲得團隊成員的接納和認同。
多數情況下，空降領導者都會遭遇接手團隊成員的牴觸情緒。
畢竟原來的團隊在一起工作了一段時間，有感情了，作為一個新來的領導，大家對你不瞭解，所以多少都會有一些防備甚至牴觸心理。
比如原有團隊裡，有人可能覺得自己應該升職，心懷不滿，還有些有些人替前任領導不平，這些都會導致團隊對空降管理者的排斥心理，甚至敵對情緒。
如果處理不好，大家就會消極怠工、不服從管理、甚至明裡暗裡給你使絆子。
如果團隊成員不支持，空降領導者再有才能，也很難取得成績。
而要獲得團隊的認可和支持，最主要的是先建立關係，消除團隊成員的敵對情緒。具體來說可以從以下幾個方面著手：
1、儘快取得核心骨幹的支持
每個團隊裡面總有一些優秀的人才，埋頭做好手頭的工作，他們關心的是領導對自己工作的支持，以及如何提高自己的績效和能力。
空降管理者不能一下子爭取到所有人的支持，但一定要先贏得核心員工的支持，這對自己開展工作非常有利。
2、注重私下溝通，相互瞭解
幾乎多數人際矛盾都是因為溝通不暢造成的。如果能充分溝通，增進了解，就能消除大多數的
人際矛盾。
這種時候，私下溝通就是一個不錯的辦法。它可以讓員工放下一些防備心理，增進彼此的瞭解程度。
在華為，就一直有一個傳統。創始人任正非要求上級應該經常邀請下屬吃飯，這樣可以有效增加和員工間的溝通，有助於增進對彼此的瞭解，拉近情感。
3、為團隊贏得一些利益
為團隊贏得利益，比如為員工爭取福利或公司政策方面的好處，是獲得新團隊支持的好辦法。
這一點上Facebook副總裁桑德伯格就是一個很好的例子。
扎克伯格在創立臉書之後，無法應對龐雜的管理事務，這時他注意到了谷歌的全球副總裁桑德伯格。在經過簡短交流後，扎克伯格就認定了要挖到桑德伯格來Facebook，他向桑德伯格發起了長達六週的“騷擾”，據說在六週之內請對方吃了50頓飯，終於挖到了這個他心儀的COO。扎克伯格說，沒有她，臉書就不是一個完整的公司。
桑德伯格進入臉書工作後，媒體普遍不看好。她行事手段溫和，在臉書這個工程師文化，界面至上的公司裡，剛開始很受牴觸。
但是桑德伯格不停地私下和員工溝通，和大家拉近關係，推銷她的廣告文化。據說，她常常穿梭在幾百人的大辦公室裡，俯下身來和骨幹員工交談，宣揚她的理念。
經過一段時間的努力，公司員工開始理解和支桑德伯格的理念，終於臉書開始在文化和產品上轉型， 桑德伯格不負期望，成功幫助臉書盈利，扭虧為盈。
桑德伯格
三、推行改革，要注意節奏
在《安家》中，新店長房似錦到崗後，對店裡原來的很多做法都做了調整，這激起了原業務團隊激烈反對。
公司空降領導，一般都是因為原來領導者績效不佳，所以派新任領導過來改善業績，公司肯定是希望能夠進行一番改革，以提升績效。
因此空降領導人到任之後，必須改變原有的一些流程和做法，甚至對團隊成員作出調整。
但是大多數人從內心深處是抵制改變的，因為很多人都習慣了舊模式，抗拒改變。具體來說大家抗拒改革無非有以下幾個原因：
第一，懷舊，因為改革會改變原來舊有的模式，令許多人產生不適應。
第二，新的措施往往意味著更多的投入和付出，也意味著比以前更加的辛苦。
第三，改革會面臨不確定性，人性深處是討厭未知和不確定性的。
《安家》中，房似錦雖然沒有和團隊成員發生太大的矛盾和衝突，但在現實中，90、00後的員工往往都很個性，做事也比較情緒化，何況是一家業績不好的公司，人心浮動，稍有不順心，員工就會選擇跳槽，離開。
很多空降管理者，就是因為改革措施過於激烈，結果欲速則不達，導致大量人員流失，給公司造成了不可挽回的損失，最後無法收場，只能自己辭職了事。
俗話說，新官上任三把火，很多空降經理沒有燒出什麼業績，最後卻把自己搭了進去。
沒有經驗的管理者往往會幻想一下子解決所有問題，所以一上任就推出各種新政策；他們往往低估了推進變革的難度，以為靠著一紙政令就可以讓所有的事情一夕改變。
歷史上，王安石變法、戊戌變法都是如此，變革者以為宣誓變革，宣傳變革的重要性，再加上詔書、政令就可以解決所有的問題。
姑且不論下面的人支持與否，很多事情是牽一髮而動全身，改革伊始，如果沒有準備好後續配套措施，只會製造出更多問題，最後導致所有人對變革失去信心。
而那些成熟的領導都知道，任何改革都要循序漸進，不能操之過急，妄圖一蹴而就。
但也不能因為改革的困難和風險就不作為，這樣的話對上面又無法交代。
天下大事必作於細，天下難事必作於易，在公司推行改革也是一樣，一定要注意方法和節奏，那些優秀的領導都明白這個道理。
具體來說，想要變革成功，要從以下幾個方面著手：
1、明確變革的必要性
這一點很好理解，就是一開始就向員工闡明變革的必要性和重要性。
2、營造變革文化
這一點上，要從小事做起，逐步改變公司的團隊文化。
如日本企業，為了提高生產效率，就先從最基本的5S（整理、整頓、清掃、清潔、安全）開始，改變大家做事的態度和整個生產的環境，建立注意品質的文化，並將這種文化通過各種宣傳工具，如品質大會，看板，圖示等等方式推廣開去，逐漸建立起積極的公司文化。
3、確定變革的願景
人們之所以願意參與變革，是因為他們理解了變革的好處，明確了公司願景，也明白了自己能從中得到的好處，所以才更願意積極去順應和做出改變。
所以，要想變革成功，從一開始就讓員工明白變革的意義和好處，就顯得尤為重要。
4、在公司中培養支持變革的核心骨幹力量
不管你的工作做得多麼充分，總會有人拒絕變革，支持變革的總是少數人。所以提前尋找支持變革的核心力量尤其重要。這樣做有三個好處。
首先、你在公司裡面不會被孤立，至少有人支持，無論是在開會還是在工作中都有人支持，這對變革的推進非常有幫助，；
其次、這些人可以在公司中起到表率作用。
第三、這些人能向其他人可以傳遞有利於改革的信息和言論。
5、改革要注意做事的節奏
變革要從小事開始做起，逐步推進。不要一下子想著解決所有的問題。找到切入點，以點帶面，積累小勝，最終取得全面勝利。
《論語》說：“欲速則不達”，就是告訴我們做事不要急於求成，要循序漸進。
結合以上幾點，我們來看一個變革成功的實際案例，是美國鋁業如何從危機走出來的故事。1987年，由於存貨積壓，定價不合理，管理機構臃腫，官僚作風嚴重等多方面的問題，導致美國鋁業公司瀕臨破產。
在這樣的情況下，新CEO保羅奧尼爾臨危受命，走馬上任。在公司大會上，他沒有談及任何重大的改革舉措，只制定了一個目標：將公司的工傷率降低為零。很多投資者認為保羅奧尼爾這項策略是錯誤的，一夜之間，美國鋁業股票遭到大量拋售。
對於這項新政，保羅奧尼爾明確規定，一旦發生工傷事件，相關經理必須24小時內彙報給CEO，並且給出下次不發生事故的具體措施，做到的管理者升職加薪，做不到就撤職。
由於公司嚴格推行這項新政，員工們被迫自己開始了優化：比如自己減少彙報流程，方便快速彙報；比如自己提前製作預案，預防工傷事故發生；比如積極主動優化產品生產流程…結果不僅工傷率為零 ，同時公司的生產成本節省、效率提高，執行力，溝通效率，產品質量，員工的責任心等等都得到了提升，這都是降低工傷這一策略帶來的一系列好處。
不久，美國鋁業的業績就翻了10倍。
小結
作為一個空降領導，初步到任，都會面臨各種問題，處理不好，就會遭遇職場滑鐵盧，讓人發出“出身未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的感慨。
本文對空降管理者給出三個建議：獲得管理職還需贏得權利、要先處理好和團隊成員的關係、推行改革，要注意方法和節奏，相信這三點，能夠給空降管理者一些啟示。
閱讀更多 蘇小妹同學 的文章
