将企业的劣势转变为机遇，必将遭遇来自企业内部的阻力，因为它意味着打破惯例。
——德鲁克《成果管理》
德鲁克说，企业管理者一定不要总把精力放在昨天的危机上而牺牲掉明天的机遇。我们应该看到，危险可以转化为机遇，机遇也可能在危险中丧失，没有绝对的危机，也没有永恒的机遇，正是危险与机遇的如影随形，才让我们真正认识到企业管理与经营的大智慧、高境界。
世界知名医药公司美国强生曾因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了广泛赞誉，被树立为危机管理的典型案例。
1982年9月，媒体曝出芝加哥地区有人服用泰诺药片中毒死亡的严重事故。刚开始被曝只有3人死亡，坏消息迅速传遍美国，大家都相互传说全美各地死亡人数高达几百人。强生公司陷入空前危机。
强生公司立即组织危机应对小组对所有药片进行检验，在全部近千万片药剂中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，而最终的死亡人数也确定为7人。强生公司仍然按照公司制度中最高危机方案，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内收回了所有的泰诺药片，并花数百万美元进行赔偿。
将公众和消费者利益放在最重要的位置，强生的这一做法获得了公众的认可和谅解，最终拯救了强生公司的信誉。但是不可避免的是，泰诺的市场份额猛然下降。事情过去后很长一段时间，强生公司并没有将新生产的泰诺药片投入市场，——尽管市场需求随着事情被淡忘而逐步回升。
强生不急于推出泰诺，是有考虑的，当时美国各地政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，采用新包装的泰诺一经上市，立即大受欢迎，一举挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的90%。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这得益于在危机中发现良机。
与强生公司不同的是，罗氏公司曾经在危机管理中错误频频。
2003年2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓皇应战，连发五招，但招招落空，起到了推波助澜的副作用，陷于空前被动之中。与强生公司把公众放在首要位置上相比，罗氏公司在危机管理中步步都是错棋。
第一步：拖延记者。面对记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。第四步：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。第五步：利欲熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
在此次危机公关中，罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。和强生公司比起来，罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切，此次事件对罗氏公司的声誉是一个巨大的打击。
对于企业而言，危机意味着“危险”，同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的机会。事实上，并没有绝对失控的企业危机，只有不合适的危机处理方法。如果处理得当，危机完全可以演变为“良机”。
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