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3月22日，由搜狐財經和中國企業家聯合推出的春播行動第八期開講。本期的直播嘉賓是北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院長陳春花教授。
陳春花表示，在數字化時代，企業發展過程當中的三個最重要的維度，市場、需求和人都發生了重要變化。對企業來說，最大的挑戰來源於組織如何去應對這三個維度帶來的影響。
那麼在數字化時代，如何利用數字技術驅動組織變革？陳春花認為，企業的第一個變革是組織管理功能要從管控到賦能。她表示，在數字化時代要並行完成兩個價值。除了實現績效和管理目標，還要增加一個價值，就是讓人有意義。
因此，企業要關注到人的變化，管理工作的核心就是要激活人，最根本的就是讓員工能夠創造價值，要不斷地去解決人浮於事和虛假繁忙的問題。
陳春花還提出，企業還需要改變的是從分工到協同。真正優秀的企業，最厲害的地方其實是合，綜合是管理的真正精髓。企業要做到協同，就要不斷地打開自己的邊界，在組織間構建一個共同的價值創造的空間，尋求共生的理念。
以下為陳春花講座內容精編：
在企業發展過程當中要關注的三個最重要的維度，在數字化時代都產生了非常大的影響。
一個維度就是從市場端看，數字化本身帶來的最大變化，就是讓整個價值活動，從關注產品、服務，轉向關注以客戶為中心。在轉向以客戶為中心的時候，會得到一些新的機會，所得到的增長速度也非常巨大。
假設你要新增加一萬名的顧客服務，甚至只需要兩臺服務器就可以了。這就是數字化在市場端發生的巨大變化。
另一維度是需求端。顧客本身需求的變化，會影響整個生產模式、管理模式，以及整個企業的發展模式。到了21世紀初期，數字技術帶來的最大變化是生產和消費的邊界被融合了。
消費更需要體驗和參與，更需要在全過程當中去體現共同創造價值的過程。我們把這一階段稱之為協同變革階段，典型的代表是海爾制，也就是人單合一。
第三個維度是人。在數字時代有一個非常大的變化，就是強個體的出現，我稱之為“個體價值崛起”。今天人才跨界流動成為一個很大的趨勢，其中一個重要原因是人本身有了很大的改變。
IBM在整個全球變化和發展的調研當中，發現企業增長的三個最主要的焦慮就是市場、技術和人才，這也是數字化轉型最根本的原因。
對企業來說，最大的挑戰來源於組織整體上如何去應對這三個維度帶來的影響。那麼在組織管理當中，我們面對的挑戰和變化到底是什麼？
在組織管理當中，它核心要解決的是四個關係，一是個體跟目標的關係，第二是個體跟組織的關係，第三是組織跟環境的關係，第四是組織和變化的關係。
在過去沒有數字技術和互聯網技術的時候，所有組織當中的目標都是比個人大，個人服從目標，組織大於個體。而在外部環境相對穩定的狀態下，組織本身也是比環境大的，我們會以組織為中心，這是過去的情況。
在互聯網技術來了之後，這四類關係實際上是都變了。首先不能只讓個體去服從目標，組織的目標必須涵蓋個人的目標。如果不能給個體提供價值崛起的機會，這些強個體就不會跟所屬組織在一起。
這四個關係不太能夠再用原來的組織管理體系去解決，我們可能就要用一種變化、一種新的組織形式去應對它，也就是在這種數字技術下，組織變革如何去實現它。
我從2012年開始，就給自己的研究加了一個維度，專門研究數字技術驅動下的組織變革和數字技術驅動下的企業戰略的改變。
我跟蹤研究了23家企業，他們都是用數字技術來驅動成長。我發現在這些企業當中，會有一些根本性的變化，我把它歸結為在五個方面。
第一個變革，組織管理的功能從管控到賦能。在過去的管理當中，核心工作其實是實現績效目標。但因為數字化技術帶來的變化，當人是強個體的時候，他其實是在流動的，而且是一種跨界流動的基本的狀態。所以在一個組織管理當中，核心首先是要想到人，那麼管理的核心就是要激活人。
因此，企業的第一個改變要關注到人的變化，管理工作的核心就是要激活人。好的組織方式是不斷地激活人，還可以不斷地激活更加優秀的人加盟進來，讓員工不斷成長起來，這是第一個根本性的改變。
對於管理者本身，其實最重要的就是要做三件事情：第一件事情，要讓團隊成員看到願景，看到未來、看到價值的方向。第二件，要讓組織中的每一個員工看到更優秀的東西，那麼當他能看到更優秀的東西的時候，他會變得更優秀。第三件，要提升員工認知水平和認知能力。
我發現日常管理當中，管理者要想賦能，要做五件事情：
一是高管要給員工上課，讓員工能分享自己的做法。
二是要有一套透明的信息系統，讓授權成為可能。
三是要給員工更多的機會、平臺和崗位。因為任何一個人的成就的發揮，其實都是要在崗位上。
四要有效溝通。 五是上下同欲，思想一致。
第二個根本性的變革，叫從勝任力到創造力。組織在今天遇到一個非常大的問題，要駕馭不確定性。那麼當組織要駕馭不確定性的時候，核心是你的員工要有持續的創造力。組織要想辦法，給更多的人更多的可能性，去參與到組織績效當中來。
傳統企業和數字企業非常大的差異是在於傳統的企業當中，結構比較固定，所以它的角色也比較固定，甚至它也不願意給員工更多的角色和可能性。但是你會發現這些新興的互聯網企業，它會設計非常多的角色，給到每一個人。
那麼當這個角色變多的時候，其實也就等於員工有機會去發揮他的創造力，所以這是一個需要做改變的地方。
第三個根本的變革，從個體價值到集合智慧。再強大的個體也沒有辦法單獨完成價值創造，必須是在一個組織平臺當中跟更多人的協同合作去完成，因此要能夠去提供一個集合智慧的平臺，讓每一個強個體的價值能夠得以釋放。
對於今天的組織管理，一定要記住，我們實際上是要並行完成兩個價值。除了實現績效和管理目標，在數字時代，還要增加一個價值，就是讓人有意義。
讓人有意義，核心就是要解決整個組織的效率。如果組織效率不高，人在組織裡邊就會被耗掉。
另外一個，最根本的就是讓員工能夠創造價值，對於組織的價值，主要是來源於顧客。所以如果讓員工能與真實的顧客在一起去解決問題，他一定就是有價值的創造，這個價值的創造就會讓他變得有意義。
所以我的建議就是，應該不斷地去解決人浮於事和虛假繁忙的問題。
另外，要管理員工的期望，如果想讓個體價值在組織當中能夠集合成智慧，非常重要的一個建議是要能夠管理員工的期望，跟員工之間要有一個合理的、合適的，我們叫做“心理契約關係”。
第四個要變革的東西，叫做從分工到協同。在過去整個管理當中，其實我們主要還是強調分工，是討論分的概念，但是當我不斷地去做研究的時候，我發現其實真正優秀的企業，它最厲害的地方其實是合，綜合是管理的真正精髓。
真正的管理做得好，不是分，而是合。所有管理的挑戰和最大的魅力，也是來源於有沒有能力去做綜合。為什麼綜合是管理真正的精髓？一家企業，它如果真的能夠不斷的超越、跨越挑戰和危機取得成長，就是源於它在四件事情上表現出這種綜合的能力。
第一， 組織跟環境能夠融在一起。
第二， 團隊成員必須是一個整體，它是上下同欲的。
第三， 整個運行系統不是分割的狀態，不是部門和部門之間很多的損耗，而是一個綜合的運行系統。
第四， 跟顧客要在一起，顧客和你是一個整體。
為什麼今天我們要討論從分工到協同，原因就在於所有真正成長的企業，最終還是能夠實現綜合，會把企業跟環境看成是一個整體。但是怎麼才做到協同？
首先，企業要把自己的邊界打開。舉例子來講，在這次危機中，非常多的中小餐館受到的衝擊是巨大的，但是還有一部分的企業能夠開店去做服務，原因就是他把邊界打開，去跟快遞、物流配送，去做一個快速的整合。那麼當它把邊界打開去做快速整合的時候，它反而得到了一個機會。
第二件事情，去跟別人建立信任，我用了一個叫“基於契約的信任”。因為所有的協同都必須來源於信任，這種信任不是因為利益，不是因為交換，而是因為我們彼此能夠值得信賴和依靠，這個我就稱之為“契約信任”。
第三件事情，先解決組織內的協同。在組織內的協同當中，不是討論分工，而是討論說如果有人來負責，我怎麼去配合，如果沒有人去負責的時候，那我就一定去做負責。
而組織間的協同當中，很核心的就是能不能夠去構建一個共同的價值創造的空間，共同尋求共生的一些理念。
第五個變革，從協同到共生。在我決定研究中國本土企業成長模式的時候，我定了一個30年跨度的研究，篩選了中國五家企業，華為、海爾、TCL、聯想和寶鋼。我發現這些可以持續保持領先的企業有一個共同的特點，它其實是願意形成一個利益共同體和命運共同體。
那麼當它願意去形成利益共同體和命運共同體的時候，才可以面對不同的變化，不同的挑戰，能夠持續領先走到今天。
互聯網給我們帶來非常大的幫助，讓我們用技術協同共生這件事情變得非常容易。在以前比較困難，因為整個協同和共生的成本非常高。當互聯網技術來了之後，使得技術幫助我們去實現這件事情變得非常有可能。
如果企業真的想變成一個共生型的組織，要有四重境界的訓練。一是共生的信仰，得相信你跟別人共生，要利他，要能夠真正的自我約束，才能夠產生共生的價值。今天這些真正的在成長當中獲得機會的企業，首先考慮的就是利他的共生信仰。
第二個境界是顧客主義。企業回到顧客端就會發現，其實是需要跟很多人合作的，必須藉助於整個共生的體系，然後去找到你跟顧客在一起的可能性。
第三個境界是藉助於技術。互聯網的技術和數字技術可以幫助企業更好的去重構整個組織和合作，更好的去理解顧客。因此，在數字化時代，如果在組織上要真正地做變革，至少要做五個方面的根本性改變。
德魯克說動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是依然用過去的邏輯在做事情。我希望我們在遇到這麼大的挑戰和變化當中，不能用過去的邏輯來做，一定要尋求全新的一種可能性。
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