“轻资产”在医药行业跑不通
导语：作为一家著名的医药新零售企业，叮当快药成立于2014年，创立了“药厂直供，网订店送”的线上线下一体化模式，并以28分钟送药到家为大众所熟知。
本次疫情发生以来，叮当快药创始人杨文龙率先响应并落实“保价格、保质量、保供应”系列行动，并为北京、深圳、武汉等不同城市用户提供了具有针对性产品和服务。其“网订店送”、“医+药”的模式也成了用户的首选，资料显示，叮当快药2月用户增长超过了50倍，订单增长量达到700％。这次疫情之后，叮当快药的布局会向整个全产业链打通，构建“医+检+药+保+养”的健康生态体系。
大健康财经出品，产业思想第09篇。
作者/ April
出品/ 南山财经
01 核心竞争力的变化
叮当快药是我第二次创业，第一次创业是在1999年，创立了仁和药业。在接近20年的时间里，我一直在做传统的医药制造以及药品供应。之所以提到它，是因为这和我的二次创业是密切相关的。
在做仁和药业的时候，为了加强品牌竞争力，我们打造了仁和可立克、优卡丹、闪亮滴眼液、妇炎洁等知名品牌。2005年左右，公司开始投放电视广告，我认为品牌的包装是有必要的，我相信大家一定对我们当时的两大品牌耳熟能详：“谁用谁闪亮”和“洗洗更健康”。
品牌刚做起来的时候困扰我们最多的当属抄袭现象，有人赤裸裸地抄袭，市场上假冒产品泛滥。踩了坑以后，我们在做商品时一边申请专利一边传播，通过法律保护企业的利益。
而到2008年左右，难题又变成货走不动了，做了很多广告，效益却没有跟上来。调研发现，很多药店把我们的商品当成一个引流的产品，真正推荐给用户的却是一些非品牌商品，它们不做广告宣传，通过给药店更大的利润空间吸引店主。于是，在2009年到2014年期间，我们开始大量进行终端建设，通过业务人员去药店推广、宣传。
最早的时候我认为企业的核心竞争力是销售渠道，后来发展为品牌建设，再是终端建设。到2014年，我就在思考：互联网时代来了，下一步我们应该以什么为核心竞争力？我发现是用户，要以用户为中心。因为互联网时代大家选择商品的机会和条件更加广泛。于是我决定开始二次创业。
当时外卖等业态已经发展很火，我认为医药零售领域将来在这块是一个很大的方向。于是我们选择打磨了移动端APP，我们提供服务，让消费者在上面选择。
02 抓住行业痛点
刚开始筹备叮当快药时，我们统计过北京药店数量，结果发现整个北京大概有5600多家药店，基本上每350米就有一家。调研中我们还发现，线下药房普遍面临着门店租金成本高，员工成本上升等问题，员工的五险一金、薪金增长等对药店来讲都是挑战。同时，不同药店之间的竞争也日渐激烈，大家相互在打价格战，传统促销模式一直改变不了。
这些都表明了传统药店的经营是非常困难，它是一个高毛利的行业，但增长量非常少，尤其在供给侧结构性改革、提升质量的时候，很多药品的原料也在提价。而且由于互联网时代很多用户在网上购买东西，零售药店的客流非常小，几乎没有几个人进药店。
用户对于供给侧也提出了更高的要求，其中既包括产品品质的要求，对服务水平的要求。谁能更方便、更快捷、更专业服务用户就更能赢得用户的支持。由于医药零售领域业态的单一性，老百姓半夜用药、紧急用药的痛点就凸显出来，迫切需要解决，这正是叮当快药的契机。
可能有人会问，为什么是28分钟送药到家？我们反复测算过，用户下楼去社区附近药店买药，全程所需要的时间大概是半个小时。所以我们一定要做到比用户自己去买药更快、更便捷。当然，刚开始在叮当智慧药房开得不够多的情况下，确实很难做到28分钟，而现在，我们很多用户体验到的最短时间只需十几分钟。
我们单量最大的时候是刮风下雨的时候，是用户有需求，最困难的时候。这时候，若你能服务好客户，便能真正满足用户体验。
当然，我们也走了一些弯路，早期叮当快药做O2O时，选择的是“轻资产”模式，也就是做纯平台，与线下药店合作，自己不开药店。当时“轻资产”模式是O2O企业普遍的选择。但这种模式很快证明跑不通。
当时，我们通过合作药店入驻来做服务，配送也由药店负责，发展速度很快，但最大的问题是服务质量不好，商家看的还是自己的利益，可能平台派给他一个低价的订单就不去送了。有些药店做不到24小时配送，晚上就不接单了。而且线下药店的商品结构大多基于自身利益配置，而并非按照线上用户商品需求配置，线上平台想做促销活动，线下药店不支持的状况也时有出现。
而我们的理念是一定要把用户的体验当作未来发展的生命线，如果不能做好用户体验，这个平台就没有价值。于是我们开始自建药房、配送团队。这又是一个很难的决定。我们逐步开始做试点，并推广扩大。
对于我来说，并不急于做成这件事情，要慢慢来把服务做到极致。我是做实业的人，互联网的模式是否可以回归到实业的服务质量很重要。
03 精细化运营
为此，我们打造了叮当智慧药房，它功能有点类似大家了解的前置仓。
比如，一般药店只能服务500米的范围，而叮当智慧药房利用电子围栏技术将服务范围扩大到5公里。另外，通过智慧路径规划系统，配送员每单少跑200米，每趟少跑7分钟，通过智能运力调度系统，配送人效可提升46%。
在用户运营方面，我们通过大数据技术为每一位用户建立起多达86个标签，包括健康标签、购买标签、浏览标签，形成全面、系统的用户画像，了解用户需求，以便于为每个用户做精准化服务。
同样依靠科技手段，我们可以根据城市、地域、气候的不同，不同药店做到一城一策，甚至是一店一策。每个城市、每个药店的SKU种类、数量以及库存数量尽可能的做到合理配置，使药店库房、货架上的每一寸位置都实现价值最大化。
在持续提升快药服务的同时，我们还推出快医服务，建立互联网医院，自建专业医生、药师团队，24小时在线为用户提供专业免费的问诊和用药服务。到目前为止，我们已经做到了“快药”和“快医”，未来我们还会做到“快诊”、”快保”、“快检”。
举个例子，感冒有很多种，有流行性感冒和病毒性感冒，如果我们快检做到位，那么仅需两三分钟就可以知道是什么类型的感冒，专业医生据此指导用户精准用药，这样一来“快检”、“快医”、“快药”就形成了健康生态链。当然，我们还在做健康保险服务，“快药+快医+快检+快养+快保”的有机结合，就形成了叮当的大健康生态圈。
在运营这几年过程当中，实际上最大的改变是我自己，我以前哪里知道什么大数据，我卖了几十年的药，这个药到底谁买了我不知道，这就是最大的痛点。
而现在，通过我们的运营系统，季节、气候、地域、人群分布、周边环境、风俗习惯、经济实力，这些都可以反映到你的数据采集、数据分析和数据决策，现在我们可以做到一店一策。我发现，每个城市的购买习惯都不一样，同一个城市不同区域也不一样，通过常年运营数据、搜索数据、购买数据分析，让我们获得很多优势。
04 创业中的四个转变
第二次创业的时候，有的同学说，我们都在打高尔夫，你还在创业，我不知道他们是表扬我还是心疼我。很多年轻人和我说，杨总，你还二次创业，那让我们干什么，我儿子也有这个心态。我和他讲，新时代一定用新眼光和新思维看待每一个事情和每一个人。
创业公司的节奏我可以适应，我本来就是吃过苦的人，一直维持着这个精神状态。而最大的痛苦是谁来帮我做，传统的人才倾向不冒险，不再适应做到极致服务的需求，当时跟我一起转向二次创业的只有两三个人，逐步组建了现在的团队。在这个过程中我也经历了很多转变。
首先是思维的转变。要放开过去的思维模式，要有共享思维，互联网行业没有什么秘密，比的是决策快，资源广，聚集人才。以前大家见到我都叫老板，现在叫同学，在仁和集团我是管控型思维，在叮当快药里面转变为了合伙型思维。多跟年轻人一起讨论，听他们的意见。
其次是认识的转变。我们要学习互联网创业企业员工那种蛮拼的精神，要形成共同创业的合伙人机制、平等的创业伙伴关系，要认识到每个人都是有个性、有思想、需要尊重的。
再次是行为的转变。转型互联网，企业当家人一定要亲自参与创新项目，要了解互联时代的人群需求、性格特点，每个战略、模式都要有清晰的受众。要多和年轻人在一起，仁和互联网项目里的成员都是年轻人，像同学、兄弟。
最后是制度的转变。无论是做健康，还是互联网，专业人才都是紧缺资源，我们要搭建新的股份制公司，完成传统人才优化和新人才引入。所有竞争的核心还是人才的竞争，所以机制必须领先。要让共同的事业可持续，必须完善激励机制。
其实，不管做创新产业还是传统产业，用心都非常重要，特别是在产能过剩，供过于求的时代，必须以消费者为中心，想方设法的满足用户的个性化需求。我自己在制药行业摸爬滚打了30多年，期间有很多机会进入金融行业和房地产行业。之所以没有进入，就是觉得自己一辈子一定要干好一件事：制药。而要干好干好制药这件事是非常不容易的，需要不断学习和不断创新。否则，就一定会出局。
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