“輕資產”在醫藥行業跑不通
導語：作為一家著名的醫藥新零售企業，叮噹快藥成立於2014年，創立了“藥廠直供，網訂店送”的線上線下一體化模式，並以28分鐘送藥到家為大眾所熟知。
本次疫情發生以來，叮噹快藥創始人楊文龍率先響應並落實“保價格、保質量、保供應”系列行動，併為北京、深圳、武漢等不同城市用戶提供了具有針對性產品和服務。其“網訂店送”、“醫+藥”的模式也成了用戶的首選，資料顯示，叮噹快藥2月用戶增長超過了50倍，訂單增長量達到700％。這次疫情之後，叮噹快藥的佈局會向整個全產業鏈打通，構建“醫+檢+藥+保+養”的健康生態體系。
大健康財經出品，產業思想第09篇。
作者/ April
出品/ 南山財經
01 核心競爭力的變化
叮噹快藥是我第二次創業，第一次創業是在1999年，創立了仁和藥業。在接近20年的時間裡，我一直在做傳統的醫藥製造以及藥品供應。之所以提到它，是因為這和我的二次創業是密切相關的。
在做仁和藥業的時候，為了加強品牌競爭力，我們打造了仁和可立克、優卡丹、閃亮滴眼液、婦炎潔等知名品牌。2005年左右，公司開始投放電視廣告，我認為品牌的包裝是有必要的，我相信大家一定對我們當時的兩大品牌耳熟能詳：“誰用誰閃亮”和“洗洗更健康”。
品牌剛做起來的時候困擾我們最多的當屬抄襲現象，有人赤裸裸地抄襲，市場上假冒產品氾濫。踩了坑以後，我們在做商品時一邊申請專利一邊傳播，通過法律保護企業的利益。
而到2008年左右，難題又變成貨走不動了，做了很多廣告，效益卻沒有跟上來。調研發現，很多藥店把我們的商品當成一個引流的產品，真正推薦給用戶的卻是一些非品牌商品，它們不做廣告宣傳，通過給藥店更大的利潤空間吸引店主。於是，在2009年到2014年期間，我們開始大量進行終端建設，通過業務人員去藥店推廣、宣傳。
最早的時候我認為企業的核心競爭力是銷售渠道，後來發展為品牌建設，再是終端建設。到2014年，我就在思考：互聯網時代來了，下一步我們應該以什麼為核心競爭力？我發現是用戶，要以用戶為中心。因為互聯網時代大家選擇商品的機會和條件更加廣泛。於是我決定開始二次創業。
當時外賣等業態已經發展很火，我認為醫藥零售領域將來在這塊是一個很大的方向。於是我們選擇打磨了移動端APP，我們提供服務，讓消費者在上面選擇。
02 抓住行業痛點
剛開始籌備叮噹快藥時，我們統計過北京藥店數量，結果發現整個北京大概有5600多家藥店，基本上每350米就有一家。調研中我們還發現，線下藥房普遍面臨著門店租金成本高，員工成本上升等問題，員工的五險一金、薪金增長等對藥店來講都是挑戰。同時，不同藥店之間的競爭也日漸激烈，大家相互在打價格戰，傳統促銷模式一直改變不了。
這些都表明了傳統藥店的經營是非常困難，它是一個高毛利的行業，但增長量非常少，尤其在供給側結構性改革、提升質量的時候，很多藥品的原料也在提價。而且由於互聯網時代很多用戶在網上購買東西，零售藥店的客流非常小，幾乎沒有幾個人進藥店。
用戶對於供給側也提出了更高的要求，其中既包括產品品質的要求，對服務水平的要求。誰能更方便、更快捷、更專業服務用戶就更能贏得用戶的支持。由於醫藥零售領域業態的單一性，老百姓半夜用藥、緊急用藥的痛點就凸顯出來，迫切需要解決，這正是叮噹快藥的契機。
可能有人會問，為什麼是28分鐘送藥到家？我們反覆測算過，用戶下樓去社區附近藥店買藥，全程所需要的時間大概是半個小時。所以我們一定要做到比用戶自己去買藥更快、更便捷。當然，剛開始在叮噹智慧藥房開得不夠多的情況下，確實很難做到28分鐘，而現在，我們很多用戶體驗到的最短時間只需十幾分鍾。
我們單量最大的時候是颳風下雨的時候，是用戶有需求，最困難的時候。這時候，若你能服務好客戶，便能真正滿足用戶體驗。
當然，我們也走了一些彎路，早期叮噹快藥做O2O時，選擇的是“輕資產”模式，也就是做純平臺，與線下藥店合作，自己不開藥店。當時“輕資產”模式是O2O企業普遍的選擇。但這種模式很快證明跑不通。
當時，我們通過合作藥店入駐來做服務，配送也由藥店負責，發展速度很快，但最大的問題是服務質量不好，商家看的還是自己的利益，可能平臺派給他一個低價的訂單就不去送了。有些藥店做不到24小時配送，晚上就不接單了。而且線下藥店的商品結構大多基於自身利益配置，而並非按照線上用戶商品需求配置，線上平臺想做促銷活動，線下藥店不支持的狀況也時有出現。
而我們的理念是一定要把用戶的體驗當作未來發展的生命線，如果不能做好用戶體驗，這個平臺就沒有價值。於是我們開始自建藥房、配送團隊。這又是一個很難的決定。我們逐步開始做試點，並推廣擴大。
對於我來說，並不急於做成這件事情，要慢慢來把服務做到極致。我是做實業的人，互聯網的模式是否可以迴歸到實業的服務質量很重要。
03 精細化運營
為此，我們打造了叮噹智慧藥房，它功能有點類似大家瞭解的前置倉。
比如，一般藥店只能服務500米的範圍，而叮噹智慧藥房利用電子圍欄技術將服務範圍擴大到5公里。另外，通過智慧路徑規劃系統，配送員每單少跑200米，每趟少跑7分鐘，通過智能運力調度系統，配送人效可提升46%。
在用戶運營方面，我們通過大數據技術為每一位用戶建立起多達86個標籤，包括健康標籤、購買標籤、瀏覽標籤，形成全面、系統的用戶畫像，瞭解用戶需求，以便於為每個用戶做精準化服務。
同樣依靠科技手段，我們可以根據城市、地域、氣候的不同，不同藥店做到一城一策，甚至是一店一策。每個城市、每個藥店的SKU種類、數量以及庫存數量儘可能的做到合理配置，使藥店庫房、貨架上的每一寸位置都實現價值最大化。
在持續提升快藥服務的同時，我們還推出快醫服務，建立互聯網醫院，自建專業醫生、藥師團隊，24小時在線為用戶提供專業免費的問診和用藥服務。到目前為止，我們已經做到了“快藥”和“快醫”，未來我們還會做到“快診”、”快保”、“快檢”。
舉個例子，感冒有很多種，有流行性感冒和病毒性感冒，如果我們快檢做到位，那麼僅需兩三分鐘就可以知道是什麼類型的感冒，專業醫生據此指導用戶精準用藥，這樣一來“快檢”、“快醫”、“快藥”就形成了健康生態鏈。當然，我們還在做健康保險服務，“快藥+快醫+快檢+快養+快保”的有機結合，就形成了叮噹的大健康生態圈。
在運營這幾年過程當中，實際上最大的改變是我自己，我以前哪裡知道什麼大數據，我賣了幾十年的藥，這個藥到底誰買了我不知道，這就是最大的痛點。
而現在，通過我們的運營系統，季節、氣候、地域、人群分佈、周邊環境、風俗習慣、經濟實力，這些都可以反映到你的數據採集、數據分析和數據決策，現在我們可以做到一店一策。我發現，每個城市的購買習慣都不一樣，同一個城市不同區域也不一樣，通過常年運營數據、搜索數據、購買數據分析，讓我們獲得很多優勢。
04 創業中的四個轉變
第二次創業的時候，有的同學說，我們都在打高爾夫，你還在創業，我不知道他們是表揚我還是心疼我。很多年輕人和我說，楊總，你還二次創業，那讓我們幹什麼，我兒子也有這個心態。我和他講，新時代一定用新眼光和新思維看待每一個事情和每一個人。
創業公司的節奏我可以適應，我本來就是吃過苦的人，一直維持著這個精神狀態。而最大的痛苦是誰來幫我做，傳統的人才傾向不冒險，不再適應做到極致服務的需求，當時跟我一起轉向二次創業的只有兩三個人，逐步組建了現在的團隊。在這個過程中我也經歷了很多轉變。
首先是思維的轉變。要放開過去的思維模式，要有共享思維，互聯網行業沒有什麼秘密，比的是決策快，資源廣，聚集人才。以前大家見到我都叫老闆，現在叫同學，在仁和集團我是管控型思維，在叮噹快藥裡面轉變為了合夥型思維。多跟年輕人一起討論，聽他們的意見。
其次是認識的轉變。我們要學習互聯網創業企業員工那種蠻拼的精神，要形成共同創業的合夥人機制、平等的創業夥伴關係，要認識到每個人都是有個性、有思想、需要尊重的。
再次是行為的轉變。轉型互聯網，企業當家人一定要親自參與創新項目，要了解互聯時代的人群需求、性格特點，每個戰略、模式都要有清晰的受眾。要多和年輕人在一起，仁和互聯網項目裡的成員都是年輕人，像同學、兄弟。
最後是制度的轉變。無論是做健康，還是互聯網，專業人才都是緊缺資源，我們要搭建新的股份制公司，完成傳統人才優化和新人才引入。所有競爭的核心還是人才的競爭，所以機制必須領先。要讓共同的事業可持續，必須完善激勵機制。
其實，不管做創新產業還是傳統產業，用心都非常重要，特別是在產能過剩，供過於求的時代，必須以消費者為中心，想方設法的滿足用戶的個性化需求。我自己在製藥行業摸爬滾打了30多年，期間有很多機會進入金融行業和房地產行業。之所以沒有進入，就是覺得自己一輩子一定要幹好一件事：製藥。而要幹好幹好製藥這件事是非常不容易的，需要不斷學習和不斷創新。否則，就一定會出局。
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