私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。
導讀：
發現很多企業不管大小，都喜歡做績效考核，凡是有點做得不好的地方，都列入KPI考核，這樣的考核沒有太大意義。
第一、我反對為了考核而考核
經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。
還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核
當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核
有一家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什麼反感、牴觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是隻給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
小結：一切不以加工資的績效考核都是耍流氓！只考核不加薪，都是耍流氓！
優秀的企業不能沒有績效考核，但好的績效不是考出來的！德魯克大師在談到“高績效”時指出：
一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在於這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
企業沒有績效管理就等於沒有管理。
一家經營單元，肯定是為了績效而存在，如果績效不理想，就不可能給員工加更多的工資，甚至會拖欠工資。也很難給員工增加福利、獎勵和發展機會。所以，好的績效實際是公司和員工都需要的。
不過，好的績效一定不是考出來的，員工不會只為站在公司的角度做好績效，而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效，這就是人性的本質。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。
忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。同時做到：激勵第一、考核第二。
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
只考核，不加薪的企業，必將走向失敗！KSF+PPV如何打造中小企全新的薪酬與績效系統？
工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
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4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
注：（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發b元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵c，每少400，少發c元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發n元。
5.。。。。。。。
銷售經理（店長）的薪酬方案制定好，那業務員的薪酬怎麼設計才更有效？
解決這個問題，必須從業務人員的激勵系統入手，具有系統性的思維，不要頭痛醫頭腳痛醫腳。
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利產品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發產品指標
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、PPV產值量化薪酬模式設計
說明：
1）固定工資8000元收為：底薪2000元+CRM產值工資3000元+軟件維護產值+其他產值收入。前提是，測算完數據後，他們的薪酬有很大機會比過去要高，當然，他們也要努力地做出好的結果。
2）軟件維護產值是一項計件產值，根據過去公司維護的個數，計數出一個單價，維護的越多產值就越高。
3）其他產值：根據過往結果及能力提升，擔負更多的開發工作，同時也要得到相應的產值薪酬。
點評：
1）程序員開發的程序越好，銷售就會更好，維護產值就會高。
2）客戶提出各種需求，程序員會自覺跟進和想辦法滿足。
3）讓程序員為自己幹，為自己加薪。
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