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導讀：
趙威是一家食品公司老闆，他最近很煩惱，因為他收到部門業務經理王見的辭職信。
王見做了很多年，有著豐富的行業經驗，沉澱了行業資源，手裡也有一大批客戶，是公司的核心關鍵人才。
更要命的是，王見準備和其朋友胡珂註冊一家新公司，同樣做食品加工...
馬雲曾說：員工離職無非兩個原因：1、錢給少了；2、心不爽了。
中國績效研究院院長曾總結道,人才跳槽的4大主要原因:
1、錢：加薪機會小，業績壓力大，希望追逐更多物質利益；
2、心：企業缺乏凝聚力、人情味、公平、認可、激勵，員工感覺心累產生職業疲倦；
3、前：個人發展遇到瓶頸或自身其他原因，沒有成就感，尋求更好或更適合自己的新平臺；
4、情：追隨舊同事老上司，或因感情、家庭需要。
對於優秀的員工來說，自己拿多少錢，應該由自己的能力、經驗來決定。
當員工的成長速度，遠遠高出公司的加薪速度，優秀員工憑藉自身能力，可以創造更高價值時，他最好的選擇就是：辭職！他就會跳出公司的框架約束，直接找到能給更多錢和發展空間的公司，甚至像文章開頭說的趙威一樣，另起爐灶。
所以給多少錢，才叫夠，才合理？這個問題沒有具體的答案。不同的員工肯定有不同的期望值，而這種期望值，又來源於員工對自身能力、經驗、資源等綜合條件來判定。
如果企業不想優秀員工離職，在薪酬設計方面最好的方法就是，不要給他的薪酬設置天花板，讓他的收入直接和公司的經營結果掛鉤，和他創造的結果掛鉤。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。
也有老闆會說，我對員工一直很好，不僅給了員工高薪酬高福利，還會每年給員工加工資，可是為什麼員工的狀態還是沒出來？照樣得過且過， 一直加薪也不是長久的辦法啊！
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
然而回歸到現實，很多企業的激勵做的並不是很好，這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上，企業應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業的忠誠，這才能提高員工的忠誠度——比如物質利益。
注重有效的薪酬激勵
很現實，員工來到企業工作，大部分都是為了賺錢而來。但是很多中小企業大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式，激勵性不夠，這導致
傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下：1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。
4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
介紹寬帶薪酬模式——薪酬全績效模式，也叫增值加薪法，激勵分錢共贏之道。
這是一種最能體現員工和企業共贏的模式，適用於管理者和一線銷售幹崗位。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
如何實踐薪酬全績效模式：
這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
KSF薪酬全績效遵循的理念：
1）企業應該購買的是員工創造的顯性價值，而不是學歷、資歷、文憑、學歷、體力、時間等
2）員工的薪酬應該與員工的價值做全面的融合
3）給員工開放價值渠道同時也是加薪的渠道
4）員工實現自我加薪，做到月度即時激勵
5）將管0理者轉化成為經營者，與老闆的思維、利益高度統一。
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案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。
而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點有多重提取方法：1；盈虧平衡點；2歷史均值；共識點；同期可比值等。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
針對不同級別的業務員
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
實行KSF薪酬模式之後：
管理者尤其關注團隊的營業收入，想盡各種方法創造業績；
員工培訓這一塊開始重視起來了，員工更加有歸屬感；
管理者工資增加，工作更有積極性；
團隊氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關係更加融洽；
人員流失率比之前低了10%，部門結構更加穩定。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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