文/朱老師
導讀：
薪酬的敏感度超乎尋常，薪酬高低又是比較出來的。即使給員工發出高於市場、高於其期望的薪酬或獎勵，也會因為各種比較，讓員工心態失衡，認為自己受到不公平的對待，最後不歡而散，挫傷一些員工的積極性。
年底向來是各家曬福利的日子，回首2017：
董明珠要送8萬員工兩室一廳范冰冰憑逆天福利3年0員工離職毒雞湯女王咪蒙冬日給員工發3000元住房補貼
這些無一例外都刷爆了我們的朋友圈，咪蒙更是直言：要讓員工活得更有尊嚴，發錢是最切實有效的方法。
那麼京東、阿里的兩位大佬都是怎麼做的？
劉強東：對員工寵溺把他們當作家人
在所有互聯網公司的老闆裡，劉強東算是最實在的CEO，那句“要讓京東的員工活得有尊嚴”戳中了多少人的心。前一段時間更是爆出給所有員工交社保公積金。
- 更讓人羨慕的是，劉強東對員工的承諾從來都是說到做到！
- 讓員工工作生活得有尊嚴，為了這個目標我們要不懈努力。
- 管理者考慮成本時，不應該在福利上給員工打折扣，應該從心理去考慮員工的感受。
“京東為什麼能發展到現在的規模，就是因為我們的團隊有戰鬥力，團隊就是我們的兄弟，我們要把員工當親人一樣看待”。
馬雲：增加員工幸福感，還是要給錢
雖然馬雲曾經表示自己沒有時間給大家提供福利，而且最重要的是一個連房子都搞不定的人，怎麼能是阿里需要的人才。
但事實上，阿里的員工福利絕不會少。
這是一張此前流出的薪酬表，在阿里巴巴分技術崗和管理崗，對應P代表的是技術職級，M代表的是管理職級。
關於幸福感，馬雲在演講時說：我們說90%的幸福跟錢沒有關係，但是90%的不幸福跟錢是有關係的。
忠誠值不值得支付高薪？
忠誠=工齡？在同一家企業工作時間越長，是否代表著忠誠度越高？
這要看這些老員工是因為什麼留在企業，如果是貪圖安逸、穩定，不想改變、害怕挑戰，這是不是真正的忠誠，而是順從、跟隨、依賴。真正的忠誠是什麼？忠誠於共同的事業、職業、目標，推動企業穩健發展，不斷貢獻自己的價值、追求增值。
為了購買“忠誠”和留住員工，現在很多企業都採用的方法：
- 1）工齡工資：每個月100-200元不等。這是變相加薪的一種方式。
- 2）雙薪、年終獎、年度福利：讓員工熬到年底再說。
- 3）送房、集資建房：簽訂服務年限的死約，把老員工綁住。
- 4）年終乾股分紅：讓員工參與剩餘價值再分享。
- 5）贈送股權或股份：讓員工分享企業發展成果，長期留住人才。
- 6）承諾達到服務期限後的一次性報酬：就是為了中長期留人。
- 7）企業年金：激勵長期化，提高員工中途的離職成本。
重點：在選用留人策略時，一定要從以下三個維度進行深入分析：
- 1、這是激勵，還是福利。一般來說，激勵都是面向未來，福利通常是面向過去；激勵是變動費用，福利偏固定成本。
- 2、這是投入，還是支出。投入是為了更高的產出，支出只是為了單純解決公平分配問題；投入是資本運作考量，支出純屬企業管理成本。
- 3、留人成本高還是低。通常符合“面向過去、沒有體現價值與增值、無法衡量關鍵貢獻、不能激發員工更強的創造力”等特點的留人方式，基本上都是比較高的成本。
企業需要員工的忠誠，但一定要認清忠誠的真相和本質：
- 1、沒能力的人更加忠誠，有能力的更多想法。
- 2、職場上沒有永遠的忠誠，只有永遠的利益和依賴。
- 3、員工之所以忠誠，是因為外面沒有足夠的誘惑和背叛的機會。
- 4、面對過去的忠誠是成本，面對未來的忠誠才是激勵。
- 5、留人卻不激勵人，企業就要為這樣的忠誠付出高昂的代價。
利益分配應該的規則是什麼？
情感性薪酬是分配的最低層次！
企業必須打破低層次的平衡、構建高價值的動態平衡
三種低層次的平衡：
- 1、將感情、事情與利益糾纏不清的平衡。
- 2、低價值的忠誠與情感性利益分配的平衡。
- 3、以感情為基礎、按資排輩的世俗觀念平衡。
值得我們深度思考的三個問題，這是構建高價值動態平衡的關鍵：
- 1）如何讓老員工保持激情和活力，持續創造與高收入匹配的高價值。
- 2）如何建立以績效為核心、以增值為導向的科學分配機制。
- 3）如何倡導、沉澱正確的團隊價值觀。
在制定2018年薪酬激勵政策的時候可以參考
變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和一線銷售員工）
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
KSF：實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障，薪酬不斷增加；另一方面幫助老闆激勵員工，留住優秀人才，低成本高回報。
一句話：讓員工加薪，讓企業增利！
即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？
1、讓員工為自己而做2、員工與企業利益趨同、思維統一3、極大地挖掘員工的能力與潛能4、讓管理者轉為經營者5、強調企業與員工的公平與平等交易6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值7、平衡推動企業向上發展8、快速促進企業利潤增長
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
- 產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
- 輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
- 產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
- 及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
- ·····
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和朱老師交流。
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