導讀：

“人力資源部很變態哦，下個季度開始搞什麼全員績效考核，每個人要在原來的工資裡劃出30%作為績效工資。績效考核不達標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎麼過！”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。

“不是說幹得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎？”客服小張不解地問。

“說得好聽，不扣錢就是不錯了，你還指望給你多發錢。做夢吧。”客服小蔡說。

一談到績效考核，首先想到的是扣工資？

這幾年企業不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績效考核似乎成了提升企業管理水平、獲取更高績效的靈丹妙藥。

基本每家企業都搞了自己的績效考核制度，有的企業還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。

因為對於員工來說，他們的理解很簡單：老闆弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說企業現在用“績效考核”等同於“績效管理”就是一個明顯的錯誤。

為此，企業老闆和員工都必須清楚地認識到：績效管理不等於績效考核，績效考核也不等於扣工資。

用能得多少取代會扣多少

員工為企業打工，目的無非是為了賺錢，所以在設計薪酬績效的 時候把處罰換一種呈現方式，改成一種多勞多得的價值體現，工資的多少由員工自己說了算，錢放在這，就看員工怎麼樣的去實現自己的價值把錢拿到，如此，員工對於企業的情緒也會變得積極向上，不是公司不給，而是給了你拿不到，那就只能看著別人拿。做的好就多拿，做得不好，就少拿，這樣就容易讓人接受多了。

那麼到底該如何發工資，才能既讓老闆滿意，又能留住員工吶？

馬雲說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的慾望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，那個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業不堪重負。在馬雲看來，工資應該這麼發：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資

3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

我認為

想要給員工加薪工資，又不增加成本的模式，必須要滿足以下原則：

1、給員工多個加薪渠道，可持續加薪的機會。

2、讓員工加薪來自自己創造的結果，讓他為自己加薪。

所以，最好的薪酬模式，應該是釋放員工的天性，讓他們放開手腳去大幹一場，努力創造好的結果，給企業帶來好效益，並從中獲取屬於自己的高收入。

為此，我推薦寬帶、彈性的KSF薪酬全績效模式

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

• 1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
• 2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
• 3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強

KSF模式如何體現管理者和企業共贏

KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

本文分享的這種薪酬激勵模式，和傳統的KPI完全不同，不僅能幫員工加工資，還能實現留人激勵人，實現雙贏的局面。核心內容來自《績效核能》一書，想深入學習，或者聯繫本書作者，可以關注後“私信”我留下問題

書內附數十個行業實操案例，贈送獨家視頻課程。

購買此書，您可以獲得特別的饋贈：

1、朋友圈每天的幹活知識分享；

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3、免費解答薪酬績效考核的困惑

KSF的分錢與共贏模式

一、分誰的錢

1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。

二、憑什麼分錢

1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。

三、如何分錢才有意義

尋求平衡點，比過去做得更好

原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢

原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費

原則3：①平衡線思維：

員工收入增加、企業利潤增長

給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；

②平行線思維：

平行向上、可持續良性增長

員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史數據

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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