我2009年創辦創新工場，從跨國公司高管變成本土創業者。雖然早年成名，但就創業而言也是新兵。往事回想起來，一地的心酸。
比如：“VC+孵化”模式被質疑，飛遍全球才融到第一筆基金，剛開始甚至沒有自己獨立的辦公室，壓力大到夜夜失眠。我還會經常半夜2點鐘醒來，起床回Email。回覆完繼續睡覺，再醒來也才5點鐘，再起床回Email。不是我睡眠天生少，只是壓力太大。長時間高壓工作，造成抵抗力減弱，這可能也是後來生病的原因。
幸運的是，經過這些年的砥礪前行，創新工場已經小有成績，管理著超過12億美元的雙幣基金，投資項目300+，50+項目估值過億美元。
一．創業維艱
長時間在高壓工作，造成我抵抗力減弱，這可能也是我後來生病的原因。
創業者的人生經歷都非常跌宕起伏，會遇到各種各樣的麻煩，但很多人認為像我當時創業，因為算是名人，所以人啊、錢啊，各種資源，都是貼著屁股往前走。
但事實上，你們創業的艱苦，我也一樣經歷過。
不怕各位笑話，創新工場剛成立的時候，在清華科技園之前，我們連辦公室都沒有，我們借住在LP中經合位於三里屯的辦公室，工作了一個禮拜，後來到了清華科技園。當時就4個人，每天在辦公室大眼兒瞪小眼兒，不過也有一個好處，我們四個人想坐什麼工位就坐什麼工位，沒有人跟我們搶。
創辦初期那兩年是我壓力最大的時候。我們提的“VC+孵化”模式，當時受到很多人質疑，說這個是不靠譜的，給當時的融資造成了很大的挑戰。後來我飛了全球很多地方，見了很多人，才融到1.85億美金。
那時候，我經常半夜2點鐘醒來，起床回Email。回覆完繼續睡覺，再醒來也才5點鐘，再起床回Email。不是我睡眠天生少，只是壓力太大。長時間在高壓工作，造成我抵抗力減弱，這可能也是後來生病的原因。
幸運的是，經過這些年的砥礪前行，創新工場已經小有成績，管理著超過12億美元的雙幣基金，投資項目300+，50+項目估值過億美元。
二．如何找人？
不要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，要意識到，你沒有你想象的那麼重要。
創業公司早期都面臨找人的問題，對你們來說，是找合夥人，找員工，對我來說，要找高管、合夥人、工程師、優秀的創業者。
根據我多年來的管理和創業經驗，找人這方面有幾點一定要注意。
第一，作為CEO，你一定要把20%－30%的時間花在找人上面，而且找人的時候不能太功利。
找人這件事情其實是人脈的事，你必須有一個非常強的人脈，要常常看看通訊錄或微信上有哪些強人，並維護這個關係。否則當你真的需要的時候，你都不知道去哪裡找。
你看到很厲害的人，就跟他認識，聯繫，常見面，哪怕沒有目的。理工科出身的CEO總是做什麼事就要有個目的，其實不需要，跟人social，廣交朋友，沒有任何壞處，看到能人就交朋友啊，現在有了微信，管理起來更容易。
第二，找人永遠不只是HR的事，一個很厲害的HR可以幫你加很多分，但找人永遠是CEO的責任。
HR頂多在校招方面幫你走走流程，但你把招一個VP，招一個Director的事交給HR，讓他做sourcing，給你弄一些簡歷，你來篩選，這絕對是太天真、太天真的想法。
第三，招人的時候，你一定要用行政的方式保證自己團隊不會僱不夠格的人。
招人的權利是不能下放的，一流的人僱二流的人，二流的人僱三流的人。而且你跟團隊的想法其實是不一致的，你的目標是維護公司的文化和留住優秀的人，而團隊更在乎完成KPI，可以拿到股權，然後公司上市可以分紅，他不會想到公司的文化，所以很可能招不過關的人進來。
第四，不要認為公司沒有你就不行，這是做CEO很容易犯的一個錯誤，因為人總是希望證明自己很重要嘛。
最黑暗的想法是，如果有一天你走了，公司倒掉，那就證明了你的價值。這其實不對的，這證明你作為CEO，沒有盡到你的職責，把公司的放權做好。要意識到，你沒有你想象的那麼重要。
一個好的CEO，有責任讓公司即便沒有你也能夠運行下去。因為人總是會出狀況，會生病，需要休息，或者想做下一個創業。
當我生病的17個月裡，對創新工場基本是零參與度，但最後公司做得還不錯，有很多很棒的案子都是那時候投的。我不在的時候，可能是團隊發揮得最好的時候。因為他們有責任感，有主人翁感。
我的建議是，更多放權給下屬。最優秀的人都希望能夠被信任，希望自己有一定的決策權，能夠成長，做出成果是因為自己的努力，而不是老闆的英明決策。適當放權可以讓自己的壓力下降，也可以讓團隊獲得成長。
三、談創業者的自我學習
滴滴快的合併後，程維寫了“日拱一卒”掛在辦公室，收購優步中國以後，又掛了一個“虛心”在他的房間裡。
最後想談談創業者的自我學習。管理一個成長型的公司，有大量事務性的工作要去做，時間被消耗掉。如何在外部市場動態變化和內部事務消耗比較多的情況下保持自己的學習能力？
我不講自己了，年紀太大，可能什麼都學不會了。我分享一個故事。
程維是最近五年來公司成長最快，個人成長可能也是最快的一個CEO。滴滴和快的合併、收購優步中國以後，程維沒有覺得自己一統天下，沒有膨脹，覺得什麼都做得很好。他心裡很清楚，很多方面不夠好，然後他就逼著自己去找各方面的專家，去認識他們，把他們挖到公司來。
他會努力保持虛心和初心，會掛一些字在他的房間裡隨時提醒自己，合併快的以後，他寫了“日拱一卒”掛在辦公室，每天就看到說我還是一步一個腳印。收購優步中國以後，又掛了一個“虛心”在他的房間裡，這些都是真實的事情。
—編者推薦—
決定一個人成長上限的是認知，而決定一個公司成長上限的是領導者。因此，領導者如何提升自己的認知，對於一個企業的成長至關重要。
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