01
楔子
良有方的朋友群聊開通以來，良子發現一個有意思的現象：面對同一個話題，地產設計管理者和設計院的朋友，反應往往不太相同，甚至衝突激烈。我從一個“管理員”的角度冷眼旁觀：這些朋友都是受過不錯教育的，也在不錯的甲、乙方單位工作。那為什麼會出現這樣的現象呢？
是不是認知邊界的侷限呢？
好像也不是。
那是不是思維方式不同導致的呢?
也許是吧。
一直以來，都存在著“管理思維”和“設計思維”之爭，理解了思維方式的不同，也許你就能和“他人”和解了。
今天這篇文章我就是試圖通過學習不同的思維方式，去理解不同的現象和未知的世界。
02
定義
首先來了解下這兩種思維方式的定義。
設計思維
設計思維：是以人們生活品質的持續提高為目標，依據文化的方式與方法開展創意設計與實踐。
它既是積極改變世界的信念體系，也是一套如何進行創新探索的方法論系統，包含了觸發創意的方法。
發展歷程
A. 早在1973年，Robert McKim的一本書《Experiences in Visual Thinking》就講到了視覺化在設計過程中的重要性。
B. 到了八九十年代，Stanford的教授，美國著名的設計師，設計教育家Rolf A. Faste (1943–2003)把Mckim的理論帶到了斯坦福大學，他在Stanford辦了Stanford Joint Program in Design。
C. 1987年，哈佛設計院的Dean，Peter Rowe寫了一本叫做《Design Thinking》的書，描述了建築師和城市規劃者在做設計的時候用的設計方法論，Design Thinking這個詞算是定下來了。
D. 到了1991年，David Kelley創立了IDEO（也是他後來創立了D.School），現今全球最大的設計諮詢機構之一，用Design Thinking為其核心思想，貫徹落實到了IDEO的工作當中，成功商業化。
管理思維
管理思維：是指與管理行為相伴而生的思考活動，是管理者在履行管理過程中的思考活動。
管理就是為了實現某一個既定的目標，對團隊與組織進行人員調配、資源分配、制定計劃、實施修正、跟蹤檢查，對其結果與計劃進行對比，總結出經驗，找出差距，改進修正，預防措施等一系列的活動。
關於管理思維的體系和理論浩如煙海，大師多如牛毛。大家耳熟能詳的就有被譽為“現代管理之父”的彼得·德魯克，有擴展閱讀需要的朋友可以自己找些書，這裡就不展開了。
03
案例
理論往往很抽象，不太容易被理解。還是通過舉例的方式，大家一起來看看。
第一個例子，發生在良友方的群聊裡。
有朋友發了一個戶型圖（上圖）到群裡，但是他沒有對這個戶型做任何的說明。
這時候，有些朋友就從“動靜分區”上開始抨擊了，有些朋友從“動線”合理性上開始質疑。
更有手快的朋友，直接在電腦上圈圈點點，發上來優化圖了。
其實這張圖應該是旋轉90度（如上圖），這樣你看這個戶型是不是順眼多了。原來所有西曬的房間都變成朝南了；東西廳採光也能接受了。
後來還有群友發表了自己的看法:
大都會這個項目是按照斯特恩做的新古典立面，內部功能空間讓步於外立面形式。戶型是按照西方的生活習慣設計的，你可以覺得沒有陽臺，各種東西向，不通透也好。這裡的戶型平面讓步於立面形式。
杭州的大都會項目，現場復刻的是上海大都會，也許有很多問題。所有的討論是基於一個已有的前提條件進行假設，一切不合理的行為是有個相對合理的解釋。突然拿出個平面，不講前因後果，這種討論其實意義不大。
這段評價很說明問題，很好的體現了管理思維是如何思考問題的。如何優化這個戶型，不是我們應該關注的重點。
從群友們不同的反應，我看到了“兩種思維方式”的碰撞。設計思維關注人的體驗，關注設計本身；而管理思維關注的因素更多，受到的制約也更多，總是在權衡利弊。
所以網上經常抱怨的 “我都改了10遍圖了，為什麼我的甲方還不滿意” 的現象，就很容易解釋了。
第二個例子
1975年發明第一臺數碼相機
感光界當之無愧的霸主
膠捲時代佔據全球2/3市場份額
巔峰時期全球員工達14.5萬人
1997年2月市值最高310億美元
130年攢1萬多項專利
這家曾經輝煌的公司叫做柯達，現在已經破產了。
柯達公司的高層並未意識到數碼影像記錄的趨勢性。人們使用膠片亦或數碼照相機都不是最關鍵的，最重要的是這種記錄能多大程度上
改變人與記憶的關係。很顯然，數碼照相機在存儲、傳播等方面有著膠捲無可比擬的優勢，這就是趨勢。而沒有及時抓緊這一市場機會的柯達，自然就在市場角逐中敗下陣來。
從表面上看，是技術的革新導致了柯達的沒落。但從思維方式上說，是因為設計思維的缺失，導致無法真正理解客戶的需求是什麼？
就像客戶和你說：“我要一匹更快的馬”。
如果是管理思維的人，他就會去找“馬”，可能汗血寶馬跑的快，那就是它了。
而設計思維的人可能會洞察到客戶需要的是“快”，那就來輛汽車吧，可比馬跑的快多了。
在科技產品更新換代週期越來越短的時代，解決問題最重要的是要明白消費者的需求，“你問消費者需要什麼？”也許，他永遠都說不出真實的需求。
當然也有不同的聲音：
Frog Design 公司的設計總監曾經說過：“我們一直強調以用戶為中心，但是我們到底是在滿足用戶的本質需求，還是在滿足他們的慾望，設計師的職責應該是去服從用戶，還是去服務一個群體以及社會？”
同樣的遭遇也發生在曾經的手機巨頭摩托羅拉和諾基亞身上。
與之形成鮮明對比的，是世界範圍內很多創新型的小企業，憑藉獨特的思維和創新勢頭，在很短時間內迅速崛起，比如Uber、Facebook等。
這些創新都是設計思維的體現，但無一不是基於對“人”、對“人與周圍事物（人物）關係”出發的反應機制。
04
區別
設計思維 強調“以人為本”，將人放在首位。解決問題要從人的需求出發，多角度地尋求創新解決方案，並創造更多的可能性。
設計思維被普遍認為具有綜合處理能力的性質，能夠理解問題產生的背景、能夠催生洞察力及解決方法，並能夠理性地分析和找出最合適的解決方案。
Design Thinking有一套完整的方法論和步驟。（如下圖）
而管理思維一般是以問題為出發點，重在對問題本身的分析和應對。
對於兩者的異同，我援引了Alexander Osterwalder先生做的一個分析，表格如下。
從”解決問題的途徑、確認方法、獲取信息的方法、階段性成果、關注點、溝通的工具、團隊和工作模式“等不同的角度對兩種思維進行的對比，大家會有直觀的感受。
05
總結
管理思維在工業經濟時代發揮了巨大的作用，也被證明是十分有效的。而在面對未來的不確定性，探索各種可能性的時候，設計思維往往更容易發現“機會”。
但二者並沒有孰優孰劣的區分，只是應用場景不同。
管理思維和設計思維二者充滿著不同，二者並非完全對立。一般而言，管理思維能力出眾的人，藝術思維的能力會相對較弱，而設計思維就像是二者之間的平衡點。
我們並非不需要邏輯，畢竟商場如戰場，我們需要
找到邏輯和直覺之間的平衡點；我們並非不需要秩序，而是要找到秩序和混亂之間的平衡點；
我們並非不需要控制，而是要找到控制和激發之間的平衡點。
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