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企業的股權價格是老闆說了算？還是員工說了算？還是市場說了算？還是評估機構說了算？這是不少老闆頭疼的問題。
對於絕大多數中小民營企業來說，沒有第三方投資，企業價格缺乏相應的市場參照標準。
有的老闆提出找第三方機構評估，但我們一般不建議採取此方式，原因有兩點：
1、評估費用過高，增加企業負擔；
2、評估機構的結果未必被員工認同。
企業做股權激勵的初衷，是想通過員工入股的形式，讓員工參與經營，彼此形成利益共同體、事業共同體乃至命運共同體，增加員工的工作熱情，並非真的是賣企業。
一樣東西的價值在於購買者願出多少錢。
對於第一次實施股權激勵的企業，股權激勵的本質就是股權買賣，員工願意買而且買得起是股權激勵成敗的關鍵。
因此，我們會對員工的入股意願和價格進行充分的調研，聽取員工對企業價格的判斷，只有員工願意接受的股權價格才是有效的股權價格。
我們會根據專業知識，參考企業的市場價值，最終以有利於員工的方式讓其入股。
我們曾給一家固定資產投資較大的企業做股權激勵，按固定資產2.02億計算，即使1%的股權也價值200萬，且近幾年在持續進入研發投入,企業沒有利潤，類似這樣的企業入股價格如何計算？
在和高管溝通時通常會問以下幾個問題：
一、企業為什麼轉型？
通過此問題了解員工是否理解企業轉型的目的，對於企業轉型自己是一種什麼樣的態度。
當員工對於轉型能夠深刻理解時，才能和老闆一心為企業的發展貢獻力量。
對於老闆的認知？
一年2000多萬的利潤不賺，卻重新搞研發，投入大量資金。高管笑著表示，我們老闆相當有魄力，他是當地人大常委。
通過此問題，我們想了解在員工心裡，老闆究竟是怎樣的一個人。我們的結論是既然你們都認可老闆，轉型一定為了掙得更多，高管點頭表示認同。
二、找到對標企業
當我們問高管企業有無對標企業，高管表示有，是某某公司（不便名字透露故隱去）。該企業的規模2016一年產值10個億。
高管表示他們的企業更有前景，轉型前他們就比競爭對手的生意好，因為在轉型調整過程中被對手反超，但這只是暫時的，未來一定會超過他們，因為現在的產品更健康，更有未來。
聽完高管的分享，你能從他們臉上看到那份自信，這樣的一幫人，通過股權激勵一定會有更好的未來。
未來一年產值10個億是否有問題？
我們問到，既然如此，這意味著企業一年可以超過10個億的產值，高管非常肯定地回答：沒問題。
通過此問題，我們的目的是要將員工的目標拉向遠方，因為我們一直強調，股權激勵不是分現在，而是分未來。
不是分現在企業能賺多少錢，而是分未來佔領市場成功之後的份額。
三、在孩子身上的錢是投資還是虧損
我和高管談及他們有沒有孩子？高管有的回答有。我問及在孩子18歲之前，父母在孩子身上花的錢是投資還是虧損？大家都笑了，紛紛表示肯定是投資。
我問大家企業這幾年累計投入6000萬，用於技術研發、產品升級、品牌打造，這個錢是投資還是虧損？大家若有所思。紛紛說，我們明白了，我們企業花的錢是投資不是虧損，放長線才能釣大魚。
通過簡單的例子，讓員工能快速理解股權激勵的目的，調動大家的參股熱情。
四、共同討論，確定企業價格
第二天下午，再次談企業股權價格，卻沒有人發言。中國人的傳統，怕槍打出頭鳥。
於是我們給每位高管發一張紙條，讓高管各自寫下他們認為公司的價格，獨立完成，最後取加權平均值，對此股權計算方法高管表示認同。
現場有的員工寫的企業價格是1億，有的寫7000萬，有的寫4000萬，我們把所有人的數字相加相除，最後得出均值7000萬。
在我們和創始人溝通時，創始人表示，不用按照7000萬計算，按5000萬計算。如果高管在企業工作滿十年，在員工離職時，企業固定資產和員工有關。高管也知道企業的固定資產評估價是2.02億，這相當於員工是按照企業估值的1/5買的企業股權。
用這樣的溝通方式，所有的高管高高興入股。
股權激勵時價格一定不是老闆在辦公室拍桌子自己定的，既然讓員工入股，要聽聽員工內心的想法，只有和員工坦誠溝通過後才能確定員工內心認可的股權激勵價格。
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