取得突出成就的人与取得中等成就的人，几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。——著名投资专家约翰.坦普尔顿（john. Templeton）
约翰.坦普尔顿(美国《纽约时报》评出的全球十大顶尖基金经理人之一，属于富兰克林坦普尔顿基金集团。)
对于员工教育，很多人都在强调主观能动性，主张多思考一点，多做一点，认为具有较强执行力的人，会比其赢得更多的机遇，获得快速成长。
学会创造性的工作，在完成领导交代的任务后，多想一想领导交代的任务有哪些不包括的工作，让领导得到额外的信息作为决策的支撑，这是在成全自己也在成全领导。
道理是没错的。
问题的核心在于，影响员工执行力的因素中，员工的因素固然存在，但是作为领导者，对员工执行提升是有不可推卸的责任的。
同样，对管理者来说，在工作中一直把眼光盯着员工，期待他们的自觉自动，不仅不现实，更是一种管理失职。
那么，这种管理失职对员工执行力的影响表现在哪些方面呢？
一、指令不清晰。
二、管理行为单一
三、帕金森定律
四、自身缺乏领导力凝聚共识
下面详细分解。
一、指令不清晰。
办公室里，老板让一个员工去买复印纸，说完后员工就出去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！
上面的案例就是典型的指令不清晰的例子。老板在交代任务的时候，明确指出自己的需求，员工自然就不会分成三次去做一个简单的工作了，自然，在这个案例中，员工完成任务的成本是非常高的，而且，员工和老板都不开心。
正确的做法是，利用SMART原则来进行工作和任务的分配。
所谓设定目标的“SMART”原则，在下达指令时内容中应包括：1.具体的(Specific)；2.可以衡量的(Measurable)；3.可以达到的(Attainable)；4.和其它目标具有相关性(Relevant)；5.具有明确的截止期限(Time-based)，五个原则缺一不可。
根据这个原则，对上面的案例进行进一步的调整，调整后的指令安排如下：
“你去在xxx电脑城的XXX店面，购买XXX品牌A4白色80克复印纸三包，要500张一包的，价格大概在XXX，因为之前都是在那里采购的，所以可以的话谈一下价格，对方认为价格低了的，允许提价10%，然后就不要请示了，打个车去，在今天上午下班前买回来，来回的路费我给你签字找财务报销。”
这样的指令，该员工还会出现上面的错误么？
一个没有被正确理解和接受的指令是不可能被完成的，最可怕的是指令下达者还在等待结果，结果等到最终发现根本没有去做，自然没有结果，如果还有其它事情以该结果为前提，更是牵一发动全身的灾难。
所以，对于下达指令者，必须时刻提醒自己，把指令下达得清晰、明确，要把做什么、目标、完成时间、谁负责、甚至需要取舍时的取舍原则都明确给出，这是指令能被完成的前提，也是领导的职责。
二、管理行为单一
管理者需要了解员工的不同需求、愿望及能力特长，针对不同成熟度，明确他们能承担的工作任务，并提供必要的指导培训。
不同类型的员工，需要的管理方式肯定不一样，统一采用一种方式去管理，势必会造成员工与管理者之间的隔阂，对于工作的开展于事无补。
同样，因为管理方式单一造成的工作停滞不前，效率低下，何尝不是企业的人力资源浪费？
三、帕金森定律
帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
因为害怕自己的地位和权力受到威胁，于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森定律带来的另一个问题是，组织内部人员之间长期在鸡毛蒜皮的事件中争吵，却忽略了具体的重要事项，同时，对于员工之间的差异和适岗适用同样不会被管理者放在心中，组织的效率更加不能提高。
四、自身缺乏领导力凝聚共识
出现这样一个问题的主要原因，是管理者没有明白员工的绩效评判权与自身的绩效表现的关系。
管理者需要清楚，自己在组织内是否明确清晰了组织的未来目标和任务目标，通过目标来指引方向，是否建立了责任共担与利益分享机制来激发组织成员的活力，使组织内优势互补，能够协同作战，是否掌握了必要的管理技能，对畅通的沟通渠道进行了强有力的建设，并且有效地维护和履行了自己的管理职能？
所以，管理者要理解“员工的绩效由管理者决定”这样一句话的意思。管理者自己的管理绩效最终要体现在下属的成长和绩效创造上，对员工执行力低的问题自己要承担第一责任。
在新形势下，管理者的角色定位和管理者能力体现，需要有重新的确认和审视。组织的变化与否，管理者对于变革和变革后的目标走向，是应该在组织内部日常的工作表现和管理效能中察觉并且警觉的。任何忽略组织管理的企业，无异于临渊骑瞎马。
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