老闆都有一愁就是薪酬。有一個權威調查，隨機調查了3000多家中國不同行業和不同規模的企業（包括在華的世界500強企業），結果顯示這些企業都在做績效管理和考核，但他們對績效工作的滿意度結果如下：

“底薪+提成”這個模式在當下更多的用在經營型、生產型和業務型等崗位。這樣的設計當然有它存在的道理，可是它帶來另外一個問題。

我記得我曾經到一家企業去做輔導的時候就發現了這個問題：一個銷售經理（店長）拿的是固定底薪一萬元加上他的營業額的提成，這個模式看起來很有道理，為什麼？讓我們這個銷售經理（店長）關注我們的營業額，關注我們的業績提高，可是你要知道一個企業的經營要的是營業額還是利潤呢？很顯然，老闆肯定要的是利潤。可是這個店長為了提高他的營業額，不斷的增加了什麼？

第一，增加了人員的配置，把只需要兩百人的門店擴展為三百人，很顯然，增加的這一百個人無疑中不斷地增加了企業的投入和成本。

第二，不斷的增加營銷的投入。

企業的利潤卻在不斷的下滑，說明什麼呢？

小結：底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

3、員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心。

4、只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低。

5、一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職。

6、如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心。

KPI模式為什麼行不通了？

說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等於績效，它只是企業績效考核的一種工具。

KPI在中國風靡了十幾年，曾經被很多企業頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？

作者這些年為不少企業做諮詢，見過很多企業使用KPI後業績反而越來越差，老闆們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：

1、超預算

比如說過，去年合格企業部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標，就是通過“達成率”做指標，目標比現在或過去高，超過預算。

KPI定的高目標，如果生產主管做不到，那麼老闆就會認為你不夠努力，完不成100%的目標，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標必須100%完成。但實際的目標是否合理，要有數據的支持才行。

3、負激勵

KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工牴觸這樣的模式，應為沒有正向的激勵。

4、只看表面

只看重表面的價值，忽視真業績。老闆一般眼光較長遠，需要長期持續的發展，往近了說就是實現短期目標的利潤增長，比如說計劃每月生產1000臺，實際出產1000臺就是全部完成，那麼就會得到獎勵，如果計劃月量產3000臺，結果生產了2400臺，沒有全部完成，那麼就要被扣錢了。那麼這兩個月來看，那個月的業績好，顯然2300臺的業績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力

喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那麼績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那麼從數據來看，就是罰大於獎，員工沒有動力很正常。

基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——全績效三大模式

一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?

1、安全感

KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。

KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）

2、激勵性

KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。

KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？

3、驅動

KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？

KSF設計模板

這種薪酬模式有這樣幾種特點：

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？

1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。

小結：我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。

所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。

分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

注：（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

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這種模式，其特點就是，打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

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