企業用人是一個大問題，公司發展越快，人員越多，管理壓力就越大。為此，老闆必須識別、選拔一批管理人員，把自己的部分權力分散出去的同時，也分散了責任和壓力。
很多老闆都希望下屬能夠做好輔助工作，完美完成自己期望的任務，這樣自己就能夠抓住核心就可以了。但願望是美好的，事實上卻很難實現。
在華為創世階段，從1995年到1998年是一個非常關鍵的時期，華為人員膨脹很快，千軍萬馬一個勁的湧進來，對管理造成了很大的壓力。也是在這個時候，任正非開始狠抓企業管理，他在公司裡提出了“我們需要什麼樣的幹部”的問題。
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“公司業務正在進入一個新的以業務全球化為特徵的高速發展時期，但幹部隊伍的數量和質量都嚴重不足，有大量管理崗位的空缺需要合格的後備幹部去填補，此次人力資源管理變革應有利於建設一支能夠在當前發展形勢下承擔責任並帶領全體員工取得成功的幹部隊伍。”
那麼，需要什麼樣的幹部呢？
任正非提出了六項要求：使命感；寬廣的胸懷；品德；開闊的視野和結構性思維能力；均衡發展的管理能力；善於學習。
馮·卡勞塞維茨在《戰爭論》裡說，“戰爭打到一塌糊塗的時候，高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出的微光，帶著你的隊伍前進”。任正非首先強調使命感的內涵就在這裡了，“這種使命感會使其保持持久的工作熱情和高度負責任的工作態度，具有使命感才能夠自我激勵和激勵他人，在逆境中，這種使命感才可以支持領導者永不放棄地帶領他的團隊循著勝利的微光前行……”任正非認為，使命感是團隊領導者最重要的驅動因素。
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品德就不用多說了，老闆為了自己的利益也是絕對不願意選擇品德不過關的人的。而“開闊的視野和結構性思維能力”意味著全局視角，“視野開闊的團隊領導者能看清整體與局部的關係，而視野狹窄的幹部則有可能忽視戰略機會與戰略制高點，甚至帶領團隊用正確的方法做錯誤的事情，局部的勝利卻造成全局的被動，最終導致戰爭失敗。”
說真的，在企業管理領域，任正非的很多思想言論都是字字珠璣。
至於“均衡發展的管理能力”，意思是防患於未然，是系統性的素質和能力。
“善於學習是提升管理能力的重要手段，善於學習的管理者才能培養學習型的組織，只有學習型的組織才能從容地面對高度不確定的商業環境。”
學習的意義在於與時俱進和動態、競爭力的提升。
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選拔和培養幹部的兩個原則。
1）以責任結果為依據。
“好的幹部是幹出來的”，任正非指出，沒有好的責任結果的幹部不應該被提拔或被培養。
對於這點，有些老闆容易在人情和個人好惡的影響下犯糊塗，他們覺得這個人品德好，素質高，用起來放心。
可我們要知道，公司的最大利益是體現在競爭力的提升，而競爭力的提升又表現在工作的效益結果之上。
畢竟，沒有結果的努力是一文不值的。
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“滿足大量的幹部需求要以建立足夠數量的分層分級的後備幹部資源池為保證，建立後備幹部資源池的本質是建立一套動態的、例行化運作的後備幹部選拔、考察、培養、淘汰、使用的機制，它就象一隻不停擺動的篩子，人們在這裡要麼進步要麼被淘汰，沒有第三個選擇。”
任正非曾問一位市場總裁，這一年您引進、培養、提拔了什麼人才？對方說沒有，任正非告訴他：你是市場部的總裁，就是代總裁，隨時都可能連代及總裁全取掉（後來這位果然被降級使用，不過後來又取得了很大進步）。
華為的幹部晉升原則就是這樣，“為了企業的生存與發展，要有能上能下的心胸。只有這種能屈能伸的人，才會大有出息。”
公司的發展機制必須是動態的，不然就會僵化，而在這個動態的過程中，人員的篩選——選拔、考察、培養、淘汰、使用——無時不在進行，這個機制就逼迫著身子其中的人，要麼努力進步，要麼被淘汰掉。
事實上，創業就是逆水行舟不進則退，企業都是這樣，作為企業組織系統中的個體也必然會是如此。
這本來就是一個常識問題。
如果我們有警醒冷靜之心，那企業發展就不會出現大的錯誤。
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