新冠肺炎疫情對大多數行業帶來的衝擊是巨大的，可謂是對萬千企業真正實力的一場“摸底考試”。

在此背景下，一些身處武漢的設計企業，為降低突發事件對全院的影響，正在推進“第二總部”的籌建；還有一些設計企業把目光聚焦在如何更好地進行全國化佈局，做好區域分支機構管控方面。

本文作者就全國化佈局方式、發展策略以及分支機構管控模式上進行了闡述，以期為企業帶來思考。

工程勘察設計行業經歷了十餘年的快速發展，正在進入全新時期，這一時期，營收持續增長，但增速放緩，且隨著競爭加劇，行業利潤率呈下滑態勢。在行業營收、利潤增速放緩的背景下，實施全國化擴張成為眾多設計企業快速發展的重要手段之一。

常見的全國化區域佈局方式

01 片區擴張，全面化佈局

很多大型的央企、國企及上市企業在進行全國化發展的時候，一般會全面化佈局，將全國劃分為華北、華中、華南、華東、西南、西北等片區，以片區的形式進行全國化擴張。

這種方式可以讓企業以片區的形式快速佔領全國市場，快速實現全國化發展這一目標。這種佈局方式需要企業本身實力雄厚、品牌強硬、內部資源能力非常成熟。

目前蘇交科、華建集團等一些企業都是採用這種全國化佈局的方式。但這種方式需要考慮各個片區是否進行差異化發展的問題，主要考慮各個區域業務類型、業務特點和內部資源的匹配程度。

02 逐點突破，輻射式佈局

也有很多企業是通過逐步打開外地市場的模式，進行全國化發展。這種方式相對來說更加保守，全國化發展進程相對慢一些。

這種模式下，設計企業一般先通過偶然的機會或者經營關係

上海市政十三五期間的“1+4+10”全國化戰略佈局則是通過多年聚焦重點市場，紮根當地、輻射周邊的方式逐步完成全國化佈局的。

全國化市場發展策略

區域市場的發展策略，既可以選擇外延式發展，也可以選擇內生式發展，總體來說應多措並舉。

所謂內生式發展，就是設計企業通過自身的力量來打開外地市場的發展模式。設計企業在進行跨區域發展的時候，往往是通過一兩個項目打開外地市場，同時為進一步鞏固市場，會在該區域設置辦事處，用於項目信息的獲取和日常的經營關係維護，隨著業務在該區域不斷壯大，企業再逐步成立生產部門，建立分公司或者子公司，從而進行屬地化發展。

所謂外延式發展，就是設計企業根據已有的業務基礎，通過收併購的形式來攻破外地市場。由於勘察設計企業歷史沿革原因，各家單位的地域性特徵非常明顯，單純依靠內生式發展，進入異地市場的難度特別大，特別在發展新業務的過程中，難度更加明顯，基於這一原因，現在越來越多的央企、上市公司採用收併購這一外延式發展模式。如果涉及收併購，則需要綜合考慮團隊合作、文化認同、標的市場地位、經濟效益等因素，慎重選擇併購標的。

不管是內生式發展，還是外延式發展，企業都需要做好資源佈局和整合工作。在資源整合過程中，需要發揮企業的品牌、技術、信息化等優勢，促進資源的整合。

分支機構管控模式

設計行業常見的分支機構管控模式有三種類型：統一管理、矩陣管理和屬地管理，具體採用哪種方式，設計企業需要考慮總部定位。

01 統一管理

統一管理對應總部操作管控型定位。總部作為經營決策中心和生產指標管理中心,對企業資源進行集中調配,統一分支機構的生產經營活動, 且各項職能管理要求細緻深入,分支機構需與總部保持高度統一。

02 矩陣管理

矩陣管理對應總部戰略管理定位。分支機構有一定的管理自主權。總部以財務指標考核、方向性指引和控制為主,其他權力基本都由以分支機構把控。具體而言,對分支機構的戰略、經營計劃、資產管理等重大事項進行審批和監督;對於職能線條的管理不干涉具體操作層面事項,只做方向性引導,並對結果進行監督控制;給予可能的資源和政策方面的扶持。

03 屬地管理

屬地管理對應總部財務管控型定位。分支機構具有充分的管理自主權。針對不同的企業要求,最多再增加對技術質量方面的控制。

總部與分支機構的分工與協同

分支結構最常見的模式是分公司，一般情況下分公司由於區域的特性，會定位為該區域的市場經營中心，並同時具備一定的生產功能。區域分公司需要前期承接項目，利用貼近市場、反應快的優勢做好服務，在自身生產能力範圍內進行生產活動。因此，區域總部與分公司會存在經營及生產的分工和協同。

在經營方面，一是考慮市場劃分，一般採用專業優先、市場優先和業主優先的原則。首先考慮專業優先，也就是一個項目，要從專業的角度，各個區域機構和總部生產專業最符合，這個項目就歸屬誰。其次是考慮市場優先，在考慮區域因素基礎上，遵循市場充分競爭的原則。最後，也要考慮業主的因素，業主具有一定的選擇權。

在生產方面，主要考慮項目的分級和技術協同。一般情況下，大型的綜合性比較強的項目，可以由總部統一策劃調配資源來實施，通過大型項目來進一步樹立和鞏固企業的品牌；一般的項目，區域分公司能夠完成的，就由區域分公司自行完成本區域的項目。另外，在生產協同方面，區域分公司在項目實施過程中存在技術難題，總部也需要給予足夠的支撐。

設計企業在全國化發展時，在發展策略上可以內生式發展和外延式發展同步使用。

在對分支結構的管控方面，要適應公司的總部戰略定位。

同時，分支結構在發展的同時，要做好與總部及其他區域分支機構的分工與協同，以促進設計企業的業務更加協調地發展。

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