導讀：

任正非：老闆忙得脫不開身，害怕離開三天公司就亂，本質是自己管理有問題。

老闆是公司的管理者，而不是救火員。即使老闆的個人能力再強，如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工，那公司也很難發展的長遠。

17年10月份，我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司，制度比較健全，文化也比較先進，同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。聽到這個消息，我很淡定，為什麼：在他們公司，公款報銷吃喝是公開的秘密，領導也知道，解決問題的方法就是一次次的開會提醒。所以，很多公司不是產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

混日子的員工越來越多

這個問題最嚴重，可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最後導致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。

為什麼員工不會像老闆一樣操心？

1.操的心多不等於拿的多

2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己

3.公司發展的再好也與我無關

要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！

解決方案：

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。

3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值

4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高

1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理

2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配

註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金

三、建立更高級的的合夥人制度

比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利

個人建議：

可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。

合夥人模式分兩種

1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果

2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔

四、建立股份制與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種

1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：

1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資

2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息

3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據

4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋

5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析

6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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